MODELOS PARTICIPATIVOS Y COOPERATIVISMO.

MODELOS PARTICIPATIVOS Y COOPERATIVISMO.

 Prof. Oscar Bastidas-Delgado.

Universidad Central de Venezuela (UCV).

 https://www.youtube.com/watch?v=xlsshilNTHA

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La gestión es un proceso continuo orientado por las estrategias proyectadas a la esfera operativa de una organización por delegaciones continuas de actividades, estructurándola en unidades de ejecución ajustadas a los objetivos y a la estrategia misma. La gestión cooperativa puede resumirse como la sinergia de los procesos de conducción democrática e integral de la cooperativa, mediante la cual sus asociados la gobiernan y administran apropiadamente de conformidad con su ética y lineamientos estratégicos en pos de sus objetivos, considerando el Acto Cooperativo como eje de sus relaciones internas, con las comunidades y con otras OES y empresas de capital o públicas.

 

El comportamiento de los actores en la gestión se orienta mediante el siguiente flujo o cadena de valor decisional: Poder ↔ Estrategia ↔ Delegaciones ↔ Unidades de Coordinación ↔ Unidades Operativas que proporciona las bases para establecer los modelos de gestión. Este flujo se realiza tanto en las cooperativas jerarquizadas representables mediante una pirámide, como en las autogestionarias, horizontales y circulares, representable mediante una moneda. Existen modalidades intermedias.

 

La gestión está amarrada a la estrategia, debe ser su consecuencia e influenciarla y transformarla en la misma medida en que opera a fin de garantizar el logro de los objetivos; por ello, si se pretende gestionar la cooperativa como totalidad sería un error hablar de modelos gerenciales ya que la gerencia es un subproceso, apropiado sería hablar de Modelos Organizacionales o Modelos de Gestión pues estos la abordan desde su centro mayor de poder o asamblea, pasando por el nivel coordinador o gerencial hasta sus unidades operativas.

 

Un criterio para definir estos modelos, elaborar una tipología de ellos, lo constituye la participación que los miembros de una organización desarrollen en ella, y esa participación variará según se participe en instancias de los niveles estratégicos, de los de coordinación o de los operativos. Desde esta perspectiva, la participación constituye un vector de obligatoria consideración en las cooperativas.

 

Ella ha adquirido gran interés en las últimas décadas por ser herramienta fundamental para acercar las personas a las decisiones que les concernien. De la modalidad, estilos, métodos y técnicas que se empleen en la participación, dependerán transformaciones importantes en las organizaciones que influirán en los niveles de concentración de poder y en la calidad y pertinencia de las decisiones mismas en los procesos y resultados.

 

Estos modelos pueden ir desde sólo opinar acerca de un problema e incidir en su decisión (confluencia), hasta aquella la autogestionaria en la que la totalidad de los involucrados decide de manera democrática en asambleas, con similitud de deberes y derechos. Coloquialmente se habla en el mundo cooperativo de dos modelos con rasgos extremos: el Modelo Burocrático Cooperativo Paradójico y el Autogestionario.

 

1. – PODER, DECISIONES, DEMOCRACIA Y PARTICIPACIÓN.

 

Un indicador clave para analizar el funcionamiento de una organización es el grado de concentración o delegación de sus decisiones como sinónimo de reparto de poder. La importancia del proceso estará en relación directa con: 1. – El nivel organizacional en el que se participa: estratégico, coordinación u operativo; y 2. – el porcentaje de actores que deciden.

 

GRÁFICO N° 13. MATRIZ DE VISUALIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN.

 

 

Tres conceptos surgen de estas consideraciones: poder, decisiones y democracia.

 

1.1. – PODER Y DECISIONES.

 

Para definir el poder debe tocarse el concepto de influencia. Esta última, se manifiesta en el cambio de conducta de un individuo como resultado de las acciones de otro: influenciar. Para influenciar, debe existir algo que confiera autoridad a quien pretenda hacerlo, en ese contexto, el poder es la capacidad de ejercer influencia sobre el otro[1] y su comportamiento varía de un modelo gerencial a otro. A pesar de que generalmente el poder está asociado a prácticas autocráticas, no se extingue en ellas, existe también en las organizaciones participativas y autogestionarias, solo cambia el modo de ser ejercido lo que genera su tipología.

 

Para Stoner es la “Capacidad para ejercer influencias, es decir la capacidad para cambiar las actitudes y la conducta de personas o grupos”[2], para Ander – Egg el poder es el “dominio, imperio, facultad para hacer o abstenerse o para mandar algo, suprema potestad rectora o coactiva del Estado”[3]. Weber lo concibe como “recurso que permite conseguir la obediencia de los demás y la posibilidad de imponer la voluntad en el interior de una relación contra cualquier resistencia, sea cual fuese la base de esa posibilidad”[4]. Una definición que se adapta a la intención de este punto por permitir mayores focos de observación, es la de Bobbio: “la capacidad o posibilidad de obrar, de producir efectos, y puede ser referida tanto a individuos o grupos humanos…»[5].

 

Como se observa, estos importantes autores apuntan a concebirlo como la capacidad de ejercer influencia, de cambiar las actitudes y conductas de las personas con el propósito de lograr los objetivos que se plantean en una organización; de estas consideraciones brotan otros términos: relaciones individuales y grupales, dominio, coacción, mando, obediencia, imposición, obrar, efectos, y otros.

 

De lo señalado, con la intención de aplicar a las cooperativas, pudiera construirse el siguiente concepto operativo de poder como aporte a la reflexión de este documento:

 

Poder: El poder en la capacidad que tiene un individuo o grupos de individuos dentro de una organización, de influir en otros para conseguir sus objetivos mediante mecanismos o fundamentos como la propiedad, la información, el liderazgo, la toma de decisiones, la ejecución y el control, elementos estos que sitúan a las personas en una situación privilegiada en el marco organizacional.

 

En cuanto a las decisiones, según Gibson y Donnelly, son «los mecanismos organizacionales con los cuales se intenta alcanzar un estado deseado”[6], lo que se traduce en la definición de objetivos y metas en función de situaciones previas o problemas importantes para la organización; para mejor decisión se pueden separar dos momentos claves: el problema y la decisión, que aunque guardan estrecha relación son dos ámbitos o espacios distintos dentro del proceso decisional.

 

Stoner y Wankel, señalan que la toma de decisiones “describe el proceso en virtud del cual un curso de acción se selecciona como la manera de sortear un problema concreto”, mientras que Arboleda, la define como el empleo de “…los distintos elementos, conceptuales, técnicos, físicos y humanos, necesarios para alcanzar una meta debidamente seleccionada. Esto involucra entonces la fijación y la búsqueda de estados superiores de actuación, el análisis de su viabilidad y la selección de la o las alternativas más apropiadas”[7].

 

El proceso de toma de decisiones es esencial en el quehacer organizacional y constituye el asidero de todos los procesos implicados en el comportamiento de la organización moldeando y moldeado por la modalidad burocrática, participativa o autogestionaria que se adopte. Recuérdese que Etzioni lo coloca como uno de los tres elementos estructurales básicos de una organización al afirmar que todas deben poseer “uno o más centros de poder” [8].

 

Existen diversos procesos de toma de decisiones asentados en modelos gerenciales que pueden ser clasificados en función al nivel de inclusión o exclusión de los diversos niveles de la organización, y en tal sentido las áreas de libertad y de poder en ella. La modalidad adoptada determinará el proceso de y los métodos empleados para su ejecución por los diversos niveles organizacionales, así, en las organizaciones con estilos autoritarios, quienes detentan el poder toman sus decisiones estratégicas relegando al resto de los niveles la tarea de difundirlas y ejecutarlas.

 

La dinámica de esos procesos variará en función del tipo de organización y el modelo gerencial adoptado para desencadenar las decisiones. De igual modo, la pertinencia de la alternativa, la opción escogida, dependerá de los métodos y técnicas empleadas y dependerá del estilo gerencial[9]. El comportamiento de los actores organizacionales respecto al poder variará según la estructura organizacional puesta en marcha, sea ésta una OES, de capital o pública.

 

En las organizaciones burocráticas, por ejemplo, negadoras de todo tipo de participación, quienes detentan el poder lo concentran en determinadas unidades con la finalidad de controlar desde ellas la totalidad de la organización. Al actuar con esa intención establecen una departamentalización extrema que, “con pisos, techos y paredes”, limita la visión de los subordinados reservándose para ellos la visión integral de lo que sucede en la organización. Para esos poderosos la organización piramidal es la idónea, ellos se ubican en la punta superior y desde allí deciden prácticamente todo. Una organización que funcione de esa manera es burocrática.

 

Romper la estructura piramidal burocrática implica acabar con las parcelas mencionadas pudiéndose lograr en ese intento desde simples “erosiones o fracturas” hasta la abolición total; las magnitudes de transformación serán directamente proporcionales a la participación en las decisiones por los interesados desde los niveles operativos hacia el de coordinación y el estratégico.

 

La participación en las decisiones será el proceso que permitiría esos logros y pudiera entenderse como el eje conductor de superación de la condición burocrática. A mayor participación mayor democracia; en tal sentido, la democracia genera espacios de libertad para la acción en los diferentes niveles y modalidades. En una cooperativa, los grados de democracia deben establecerse permitiendo libertades individuales para la creatividad sin vulnerar jerarquías como la de la asamblea, básica para marchar hacia la autogestión.

 

1.2. – DEMOCRACIA.

 

La discusión sobre la democracia revaloriza el papel de la participación de los ciudadanos en la toma y ejecución de las decisiones en lo concerniente a sus asuntos, así la participación alude a una acción pluralista y multidimensional que desde el punto de vista sociopolítico implica una alteración en el flujo del poder en tanto se busca la inserción de la mayoría en dichos asuntos. Cuando se habla de democracia es obligatorio considerar los términos poder y participación por ser elementos que la determinan.

 

El tema de la participación en las decisiones es importante, entre otros aspectos, puede mejorar la calidad y la aceptación de ellas, dar a los actores un sentido de posesión de ellas, fomentar su motivación y autoestima, y mejorar las relaciones interpersonales.

 

Obsérvense algunas acotaciones tomadas de una investigación sobre participación y gestión democrática de las cooperativas[10], para Varona, la democracia en la empresa implica “…que se valore la manera de pensar, los sentimientos, y los objetivos de los individuos que forman la empresa y que los empleados tengan participación en la determinación de cómo esos objetivos individuales pueden conseguirse simultáneamente con los objetivos de la empresa”[11]. Estas consideraciones, aplicables a cualquier empresa, involucran la realización de un trabajo enriquecedor, el derecho a expresarse libremente, la aspiración a una remuneración equitativa, que el asociado o trabajador participe en las decisiones referidas a ventas, servicios, ganancias etc.

 

En cuanto a la democracia en las cooperativas, Castillo señala que es un proceso que cada día se renueva, que las demandas democráticas no son las mismas en todas las épocas[12]; agrega que una finalidad de la democracia es alcanzar una sociedad más justa y solidaria, donde los niveles de bienestar material y espiritual sean más asequibles para ciudadanos y ciudadanas, por ello la democracia no puede ser una palabra desprovista de contenidos sino un proceso dinámico y permanente que debe permear todas las actividades de la vida social.

 

En ese sentido, la democracia debe expresarse en todos los grupos humanos y, de manera más concreta, en las cooperativas por estar en su origen y postulados filosóficos. Cuando se habla de democracia en el movimiento cooperativo debe verse en dos ámbitos: el interno, en el cual se ejercitan los asociados y asociadas en la práctica de la democracia participativa, y en el que está de cara a la sociedad como una propuesta de gestión económica, en la que la persona es lo primero, a diferencia del modelo neoliberal.

 

Es importarte destacar que existe una diversidad de definiciones sobre democracia; unas referidas a sistemas políticos nacionales y otras vinculadas a una visión más operativa como la organizacional; referidas al país puede comprenderse como el “régimen político en el cual el pueblo ejerce la soberanía por sí mismo sin mediación de un grupo representativo (democracia directa) es un estilo de vida donde está presente la libertad de expresión y de culto garantizándose todos los derechos del pueblo”[13].

 

El Diccionario Rioduno de Sociología la entiende como una forma de vida social basada en libertad e igualdad, la forma en que el poder ejercido se deposita idealmente en el pueblo, como máximo ostentador de poder[14]. Para Ander – Egg, democracia es el “gobierno del pueblo y para el pueblo”[15]. Omar la entiende como doctrina y como sinónimo de participación, al afirmar que es “Doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo” y es “Participación del pueblo en la acción gubernativa por medio del sufragio y del control que ejercen sobre lo actuado por el gobierno”.

 

Ambas perspectivas, la del país y la organizacional, se vinculan porque poseen principios comunes como, por ejemplo, que las decisiones de la mayoría prevalezcan sobre la minoría como lo señala Bobbio[16]:“…la regla fundamental de la democracia, es la regla de la mayoría, o sea, la base en la cual se consideran decisiones colectivas y, por lo tanto, obligatorias para todo el mundo…”, Bobbio la concibe como “conjunto de reglas (primarias o fundamentales) establecidas por quien está autorizado para tomar las decisiones colectivas; esta definición permite operar a nivel organizacional.

 

Otra definición que permite esa operatividad en las organizaciones es la de Joseph: “Método e instrumento institucional para llegar a la toma de decisiones políticas, en virtud del cual cada individuo tiene el poder de decidir a través de la competencia que le otorga el voto popular”[17].

 

De lo señalado e intentando aplicar a las cooperativas, se construye el siguiente concepto operativo de democracia:

 

Democracia: Régimen sustentado en normas que establecen las formas de convivencia en una sociedad u organización garantizándose los derechos de los actores mediante la libertad de expresión, de organización y de reunión acompañadas de su participación en el(los) proceso(s) de toma de decisiones mediante el consenso o el sufragio.

 

1.3. – LA PARTICIPACIÓN.

 

Variados son los conceptos de participación. Una sencilla, no por ello sin interés, es la del Pequeño Larousse: “Acción y efecto de comunicar, informar, tomar parte, intervenir, o recibir parte en una cosa”; Carmona por su parte la entiende como el «grado de responsabilidad e implicación de un grupo de sujetos con intereses propios en una actividad determinada con el fin de lograr sus objetivos”.

 

Para Berger, participación significa que la gente tenga capacidad de elegir, que tenga influencia real[18], y para el Diccionario Enciclopédico Norma Castell es una

 

“forma de intervención social que le permite a los individuos reconocerse como actores que, al compartir una situación determinada, tienen la oportunidad de identificarse a partir de intereses, expectativas y demandas comunes y que están en capacidad de traducirlas con una cierta autonomía frente a otros actores sociales y políticos”[19].

 

Implicar a las personas en la toma de decisiones les transfiere poder. En este sentido Billikoff plantea una categorización de las formas de abordar la toma de decisiones dentro de la gestión en una organización burocrática que pudiera apoyar reflexiones para comprender la participación[20]; detalla la siguiente secuencia:

 

1. – Comunicación de la decisión, allí el supervisor o coordinador toma la decisión y la comunica;

 

2. – Venta de la decisión, explica la decisión a sus subordinados a fin de conseguir su aceptación;

 

3. – Verificación de la decisión, presenta la decisión como una idea e invita a los subordinados a plantear dudas y comentarios para tomar la decisión;

 

4. – Inclusión en la decisión, se toma en cuenta la opinión, ideas y sugerencias de los empleados pero el supervisor o coordinador toma la decisión; y

 

5. – Involucramiento en la decisión, supervisor o coordinador transfiere a los empleados la responsabilidad de la toma respectiva.

 

Las relaciones entre la participación y el liderazgo también están presentes. Conviene mencionar algunos conceptos y perspectivas para comprender ciertas ideas en torno a la participación como proceso, según Acuña, la participación es producto de acciones de liderazgo ejercida por autoridades quienes en forma deliberada y concertada buscan constituir y mantener un sistema social en el que se plasmen principios democráticos y participativos. Índica Acuña, el sistema de participación supone la existencia de políticas formales que fomenten y respalden formalmente la participación de las personas; señala que las modalidades de participación en las organizaciones pueden determinarse mediante las siguientes dimensiones:

 

1. – Formal e Informal, la primera a través de normas o reglas acordadas o impuestas y la segunda por consensos establecidos entre los miembros.

 

2. – Directa e Indirecta, la directa se refiere a cómo las personas pueden influir y ejercer poder en las decisiones sin intermediarios, la indirecta a través del nombramiento de representantes para tomar decisiones. Es común encontrar en las cooperativas ambas modalidades.

 

3. – Acceso a participar en decisiones mediante información, existen diferentes formas de intervención en la toma decisiones, van desde cuando la persona no recibe información anticipada hasta cuando tiene plena autonomía para decidir.

 

Afirma que esas relaciones entre participación y liderazgo son «Producto de acciones de liderazgo por autoridades quienes en forma deliberada y concertada buscan construir y mantener un sistema social en donde prendan y se plasmen principios democráticos y participativos”, “una consecuencia casi inmediata de la participación en las organizaciones es que ella “…se encarna en políticas, estructuras y procesos que permiten y estimulan que asociados y trabajadores se involucren de manera efectiva en la operación de la organización”[21].

 

Para Acuña, el proceso de participación es resultante, en última instancia, del tipo de ideología inspiradora del grupo y del liderazgo, es posible distinguir cuatro tipos[22].

 

1. – La ideología democrática, tiende a la plena participación con base en los principios de la democracia ejercida directamente por los integrantes, en la que la moral es el método para tomar de decisiones y la educación se fortalece gracias a procesos sistemáticos de aprendizaje.

 

2. – La ideología socialista tiene como meta el cambio revolucionario con base en la liberación económica de los trabajadores a través de la participación en el control de los medios de producción; en ella la educación se define como un proceso de desarrollo de conciencia de los trabajadores.

 

3. – La ideología humanista se concentra en desarrollar la personalidad, la salud mental de los trabajadores, buscando mayor bienestar de las personas gracias a la eficiencia y estabilidad de las instituciones; concibe la participación como el medio para alcanzar el desarrollo. Para impulsar la participación hay que dotar a las personas de oportunidades de modo que sean activas, independientes y capaces de auto controlarse.

 

4. – La ideología de la productividad y eficiencia tiende a alcanzar los mejores resultados; para ella la participación es un instrumento que contrarresta los negativos efectos del proceso laboral industrial como la insatisfacción y los conflictos. Las diversas capacidades humanas deben aplicarse a las tecnologías y se apoya en la información y el conocimiento.

 

Sin dudas que la participación es un proceso con bondades organizacionales en el desarrollo humano, social, cultural y político; lógicamente, tiene resistencias y ciertos sectores le atribuyen desventajas.

 

 – La participación debe ser voluntaria.

 

La participación en las organizaciones se apoya fundamentalmente en la libertad de sus actores para actuar. Su uso puede ser utilitario si los gobernantes, patronos, dirigentes de un partido o de una cooperativa, por ejemplo, la utilizan para obtener de los ciudadanos, obreros, militantes o “compañeros” las respuestas y acciones que le interesan[23]. Dos interrogantes se imponen:

 

1. – ¿Puede un sector imponer sus condiciones y exigir acciones interesadas sin entrar en reales conflictos?.

 

2. – ¿Pueden quienes reciben la imposición compartir decisiones que no alienten sus propias visiones e intereses?.

 

Las respuestas son evidentes. La participación per se, sin objetivos ni dirección puede ser utilizada como comodín a conveniencia de quienes la imponen. La tentación de usarla utilitariamente como comodín existe en numerosos gobiernos e infinitas organizaciones, superar esa condición sólo es posible en organizaciones con filosofía de trabajo colectivo y consensos que equilibren intereses divergentes.

 

La participación es una opción de cambio que altera el curso normal de desarrollo de esa organización. De lo dicho se desprende que el acto participativo debe efectuarse sin presiones ni contraprestaciones que condicionen sus impactos, acá el valor de lo voluntario es fundamental.

 

Sobre estas reflexiones pudiera construirse un concepto operativo que apoye el proceso de gestión:

 

Participación: “Proceso voluntario mediante el cual, una persona, grupo u organización, toma o comparte decisiones en los procesos e impactos de una organización con miras a lograr un beneficio compensatorio de sus actividades, alterando el curso de ella”.

 

Obsérvese que este concepto contribuye a la comprensión del reparto equitativo de excedentes por las cooperativas.

 

 – ¿Dónde se participa?.

 

Una respuesta genérica de esta interrogante es “en toda la organización”; pero, indudable es que mientras más cercano esté el acto participativo de la esfera política, de las decisiones estratégicas, más trascendente será. Dilucidar este aspecto es básico para definir las modalidades participativas.

 

Los estamentos sociales de una organización son: 1. – Propietarios: accionistas o asociados según el caso; 2. – Directivos; 3. – Gerentes o coordinadores; 4. – Propietarios – trabajadores o trabajadores – asociados; 5. – Asalariados o trabajadores no asociados; 6. – Clientes: usuarios, beneficiarios, consumidores – asociados u otras categorías; 7. – Proveedores; y 8. – Miembros de la comunidad relacionados con la organización.

 

Si los diversos niveles y procesos organizacionales susceptibles de desarrollar participación, se combinasen con esos estamentos, se observaría la complejidad de la participación, sus aristas y modalidades. Varias interrogantes surgen de las posibles relaciones entre estamentos y participación: ¿Quiénes participan?, ¿niveles y procesos donde se participa?, ¿la participación se realiza mediante canales formales o informales?, ¿la participación es voluntaria o impuesta?, ¿es retribuida con salario?. De las respuestas dependerá la condición por la que supuestamente se participa y si el proceso emprendido es participativo.

 

2. – DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA A LA AUTOGESTIONARIA.

 

Los procesos decisionales dependerán del tipo de organización en el que se pretendan aplicar. Las organizaciones pueden entenderse a través de modelos que permiten interpretar con sus variables el comportamiento de los estamentos sociales respecto al poder y la inclusión o exclusión en los diversos niveles de una organización, sea de capital, pública u OES.

 

Al respecto, un analista puede imaginar que la participación se mueve entre dos modalidades organizacionales opuestas: la burocrática con participación nula o igual a cero (0), y la autogestionaria con un grado de participación cercano o igual a cien (100). Entre ambas se encontrarán unas intermedias, a manera de un continuo, con algo o mucho de participación.

 

2.1. – La modalidad burocrática como punto de partida.

 

Sobre la burocracia y el modelo organizacional por ella conformado mucho se ha escrito. Marx hablaba de la burocracia como el cuerpo social del Estado; popularmente se entiende como una organización con mucho papeleo y trabajo atrasado y como el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, en ambas concepciones ella impide soluciones rápidas y eficientes.

 

Por su parte la Teoría Administrativa la observa como un modelo de organización basado en la adecuación de los medios a los objetivos, es decir, que busca la máxima eficiencia, la racionalidad. En esta perspectiva Max Weber, estudioso de ella y su organización, opina que la consecuencia de que se organice de determinada manera es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros.

 

Algunas características del modelo burocrático son[24]:

 

1. – Centralización de las decisiones. Las decisiones estratégicas son tomadas regularmente por quienes detentan el poder, centro de poder, propietarios o no de la organización, quienes las delegan a conveniencia.

 

2. – Jerarquía de autoridad. Los cargos están dispuestos en graduaciones de supra y subordinación como escaleras cuyos peldaños encierran determinados privilegios y obligaciones definidos por medio de reglas limitadas y específicas; todo cargo está bajo el control y supervisión de un superior.

 

3. – Carácter formal y descendente de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones son formuladas, ordenadas, y registradas por escrito en los niveles superiores que deben, como respuesta de los niveles inferiores, recibir informes de cumplimiento.

 

4. – Carácter racional, legal y escrito del sistema de normas y reglamentos. Este sistema establece las pautas de conducta de los integrantes, ellas son racionales por ser coherentes con los objetivos visualizados; son legales por conferir un poder de coacción sobre los subordinados a las personas investidas de autoridad; y son escritas para asegurar una sola interpretación en los integrantes y ante terceros.

 

5. – Procedimientos estandarizados. Las normas y reglamentos pueden traducirse en procedimientos que dan lugar a formas rutinarias de realización de actividades que regulan la conducta de cada actor con base en su cargo, conformando una disciplina objetiva y mesurable de trabajo que permite establecer estándares de productividad.

 

6. – Impersonalidad en las relaciones. Las personas son solo ocupantes de cargos, sustituibles por otras capaces de cumplir las funciones asignadas.

 

7. – Carácter racional de la división del trabajo. En función de la racionalidad se establece una sistemática división del trabajo para alcanzar los objetivos, cada persona concentra sus esfuerzos en las actividades asignadas buscando la máxima eficiencia de la organización.

 

8. – Selección sobre méritos y competencias por niveles superiores al cargo que se ocupa. Las personas son seleccionadas por méritos y competencias demostrables mediante documentos y constancias provenientes de organizaciones también burocráticas. La selección, y los retiros, la realiza una persona o un equipo ubicado por encima del nivel del cargo a ocupar.

 

9. – Profesionalización de los participantes. La división del trabajo y el tipo de selección tiende a asegurar que los ocupantes de cargos se desempeñen bien y posean y perfeccionen sus competencias y rendimientos.

 

Ante estas condiciones, que para Weber proporcionan ventajas al modelo, Merton opina que presenta disfunciones, ineficiencias e imperfecciones por desvíos de las características señaladas, como consecuencias imprevistas o indeseadas de la exageración de esas características. Según él son:

 

1. – Exagerado formalismo y apego a las normas y reglamentos. Estos instrumentos se transforman de medios en objetivos en sí mismos adquiriendo carácter de absolutos y de estricto cumplimiento.

 

2. – Exceso de papeleo. En estas organizaciones todo se escribe, lo que puede conducir a un volumen incontrolable de papeles que retardan los procesos.

 

3. – Resistencia al cambio. Los ocupantes de cargos se vuelven ejecutores de rutinas y ante cualquier intento de cambio pueden percibir peligro para su seguridad y tranquilidad por lo que se resisten por cualquier medio.

 

4. – Exhibición de autoridad y poder. En estas organizaciones se visualiza fácilmente quienes tienen el poder mediante símbolos: uniformes con estrellas y soles; mayor espacio para las oficinas, vehículos de lujo, mejores salarios, comedores diferentes, y otras demostraciones.

 

5. – Despersonalización de las relaciones. Una visión extrema de esta situación se encuentra en los ejércitos donde las diferencias entre los soldados y oficiales, gracias a uniformes que sólo permiten ver sus caras, ¡y a veces ni eso!, solo son observables por los símbolos jerárquicos.

 

6. – Conflictos con “extraños”. Los ocupantes de cargos colocan su atención en “lo interno organizacional”, en los métodos y procedimientos, las actividades y tareas asignadas y los estándares entre otros asuntos, lo que puede originar conflictos con proveedores y clientes que desconocen los procedimientos de la organización, y originar conflictos que pueden ser percibidos como amenazas por los actores.

 

2.2. – LA MODALIDAD AUTOGESTIONARIA.

 

Al otro extremo del modelo burocrático, negándolo prácticamente en todas sus variables se encuentra el Modelo Autogestionario.

 

El término autogestión se ha convertido en suerte de comodín para explicar innumerables actividades y procesos que numerosas veces no tienen que ver con su esencia; ya en 1977, Yvon Bourdet, profesor del Seminario Análisis Crítico de Sistemas Jerárquicos la Escuela de Altos Estudios de Ciencias Sociales de París, advertía acerca de su indiscriminado uso pues servía tanto para referirse a planteamientos teóricos acerca de un socialismo posible y hasta de un comunismo, pasando por los procesos seguidos en la Yugoslavia de Tito y en la Argelia post- francesa, hasta arropar con el término a cualquier grupo que limpie una cárcel o ponga en marcha un comedor, sin precisar el significado y las condiciones que deben cumplirse para hablar apropiadamente de autogestión

 

En ese panorama se consiguen definiciones sencillas como la de Albert: “influencia en la toma de decisiones proporcional al impacto que esas decisiones tienen sobre uno”; otros la entienden como el proceso democrático en el cual los interesados en resolver un problema toman decisiones en asambleas o instancias colectivas a razón de una persona un voto. Un error frecuente es confundirla con autofinanciamiento; su uso indiscriminado ha influido en el logro de un concepto universal.

 

El carácter de la autogestión variará según el ámbito en el cual se pretenda desarrollar, jamás sería igual en una organización que en una comunidad o país; del nivel de aplicación dependerán los términos: micro- autogestión o autogestión si se desarrolla en una organización, autogestión local en una localidad o región, autogestión plena si se trata de un país; e experiencias autogestionarias se observan en distintos espacios del planeta, destacan los kibbutzim, pero en América pueden citarse experiencias de producción como las del Coohilados del Fonce en Colombia, y la Cooperativa La Alianza en Sanare, Edo. Lara, y las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela.

 

En cualquier ámbito, la autogestión debe cumplir ciertas condiciones: 1.- Ingreso y retiro voluntario; 2.- Selección para el ingreso por personas del mismo nivel que ocupará quien ingrese; 3.- Objetivos claramente compartidos; 4.- En lo posible, aportes económicos similares para ingresar; 5.- Régimen de propiedad variado; 6.- Identidad fortalecida por Valores y Principios; 7.- Aporte en trabajo como determinante; 8.- Relaciones personales basadas en conocimiento y condición humana y social, no por el capital o los bienes aportados; 9.- Gestión democrática con descentralización extrema: Una persona un voto; 10.- La “asamblea de todos” como espacio democrático de decisión; 11.- En lo posible, decisiones por consenso, buscando la unidad dentro de la diversidad de posiciones de los actores; 12.- Quienes deciden también ejecutan por lo que no existe la burocrática división jefes- subordinados; 13.- En lo posible, rotación horizontal, es decir entre las actividades y tareas de un mismo nivel, lo que rompe la división tradicional del trabajo;

 

Continúan: 14.- En lo posible, rotación vertical, es decir entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización: estratégico, coordinación y operativo, lo que disminuye o elimina jerarquías; 15.- Comunicaciones en todas direcciones: sin fronteras, fluidas, directas; por medios masivos en lo posible; 16.- Normas y procedimientos flexibles como instrumentos orientadores, no fines en sí mismas: informales o de cultura organizacional o formales aprobadas por la asamblea; 17.- Aplicación de excedentes con base en el valor de la equidad: quien más aporta más percibe, con aprobación de la asamblea; y 18.- El funcionamiento, con base en Valores y Principios, debe trascender a la sociedad buscando generalizar la autogestión.

 

Para algunos autores y actores, incluyendo al de estas líneas, el verdadero nivel de

desarrollo autogestionario debería ser el de, al menos, un país; la autogestión necesita de más autogestión para desarrollarse y sería en este nivel donde ella pudiera adquirir condición de revolucionaria.

 

2.3.- LA AUTOGESTIÓN NO SE IMPONE.

 

Ella constituye el proceso máximo de participación en una organización o sociedad, y puede entenderse como restringida o micro si se desarrolla sólo en lo interno organizacional, o integral si rebasar los límites organizacionales para generalizarse en la sociedad. Con la autogestión se rompe la tradicional pirámide burocrática propia del modelo burocrático cooperativo paradójico  ya que son los trabajadores – asociados, es decir “la base”, la que llena los espacios estratégicos haciendo que la cooperativa pueda representarse como una pirámide invertida.

 

Pero no basta con que “la base” asuma las decisiones estratégicas además de las operativas; la autogestión debe ser un proceso continuo que conceda preponderancia a las personas y al trabajo sobre el capital, apuntando a descentralizar el poder mediante la rotación en las decisiones y los cargos rompiendo los niveles jerárquicos, y la rotación en las actividades operativas rompiendo los tabiques verticales de la división del trabajo, horizontalizando las cooperativas, impulsándolas a un funcionamiento circular, a uno en el que todos los participantes, en el mismo nivel y deberes y derechos, están a la misma distancia del centro como sinónimo del poder, y sus manos levantadas tengan el mismo peso: una persona un voto.

 

 

Obviamente la autogestión no es fácil de implantar sin la voluntad política ni el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades donde dominan las organizaciones burocráticas y militarizadas. De no existir claridad en cuanto a que ellas necesitan autonomía e independencia para su pleno desarrollo se corre el riesgo de que gobiernos, empresas, partidos políticos, sindicatos burocratizados y otras organizaciones, les transmitan sus esquemas de funcionamiento acompañados de vicios y obstaculizando la opción autogestionaria.

 

Ella constituye el proceso máximo de participación en una organización pero también lo de una sociedad en la medida en que se generaliza gracias a los rieles de la intercooperación e integración cooperativa y a una estrategia hacia su sector y las comunidades exigiendo respeto absoluto a su autonomía.

 

La participación va de la mano de la democracia, sin una no existe la otra. Molina Camacho recuerda que Lars Marcus, en su informe sobre los Valores Cooperativos ante el Congreso de la ACI en Estocolmo (1988), censuró

 

“a aquellas cooperativas que no hacen todo lo que sea posible para que los asociados puedan ejercitar la participación dentro de una real y auténtica democracia cooperativista. La debilidad humana por el poder impide en no pocas cooperativas la renovación periódica de directivos o miembros del consejo de administración, exigencia doctrinaria y legal que debe cumplirse. Ello contradice este valor fundamental en el movimiento: el de la democracia”[25].

 

La dicotomía Propietarios / No propietarios reproduce otras dicotomías pues toca elementos fundamentales como las jerarquías y la división del trabajo: dirigentes – dirigidos, decisiones – ejecución, trabajo intelectual – trabajo manual; dicotomías que deben resolverse en la búsqueda de la autogestión cooperativa. En toda esta discusión cobran vigencia los fundamentos éticos que la organización desarrolle, particularmente los referidos a la gestión democrática y a la autogestión.

 

2.4.- LA AUTOGESTIÓN COMO NORTE DE LA GESTIÓN COOPERATIVA.

 

Para lograr la autogestión, en la búsqueda de un desarrollo cónsono con sus valores y principios, las cooperativas deben asumir la participación como eje de superación de la condición burocrática hacia la autogestión, y asumir la autogestión como el proceso capaz de hacerla trascender más allá de sus restringidos límites naturales hacia la sociedad en la medida en que se generaliza o socializa mediante la intercooperación y la integración como ejes fundamentales de fomento, creación y desarrollo de organizaciones similares, buscando posibles economías de escala pero también nutrir su democracia interna con más democracia.

 

Con el argumento de que a mayor número de actores más dificultades para la comunicación y la participación, no falta quien considere que la autogestión solo es apropiada para cooperativas pequeñas. Si bien es cierto que funciona mejor en cooperativas de pocos trabajadores o usuarios, con los avances de los sistemas masivos de información, Internet, Twitter, Skype, computadoras en red, video – conferencias, y otros, esas dificultades se superan y variadas cooperativas han celebrado asambleas concomitantes en ciudades diferentes. En todo caso no olvidar que con buenas técnicas y reglamentos de asambleas y reuniones, pueden tomarse decisiones apropiadas.

 

Con la autogestión nadie debe ser excluido de la información, lo que desarrolla la integración de equipo, el sentido de pertenencia, y la adopción del “nosotros”. Como la totalidad de los actores se enteran de todos los hechos y asuntos la transparencia adquiere gran peso. Si se observa este problema a la luz de las características del Modelo Burocrático resaltadas por Weber, la modalidad autogestionaria es la opuesta ya que se le opone en la totalidad de sus mecanismos de funcionamiento, “le lleva la contraria en todo”.

 

Con la autogestión se visualiza con mayor nitidez la propiedad colectiva de la cooperativa, se busca la horizontalidad o disminución de jerarquías, las labores de gobierno se realizan fuera de las horas de trabajo, se pretende que la totalidad de los asociados participe y decida en lo estratégico y lo operativo en igualdad de condiciones, como consecuencia de esa igualdad en el trabajo, la remuneración o distribución de excedentes sea similar para todos.

 

Dependiendo del número de asociados, una organización autogestionaria pudiera necesitar un Consejo de Administración o Directivo como instancia intermedia para coordinar lo operativo, lo cotidiano, o no necesitarlo como en el caso de otra de una decena de carpinteros que en la práctica tendría reuniones y hasta asambleas informales en cualquier momento. Lo normal en todo caso es nombrar un Consejo de Administración o Directivo para que actúe en ausencia de la Asamblea, y un Consejo de Vigilancia o de Auditoría, que garantice que las acciones se acoplen a las normas y a lo decidido en las asambleas; ambos deben reunirse en horas no laborales.

 

Si se fotografiase el funcionamiento de una cooperativa que practique la autogestión, se observaría su plena horizontalidad, a diferencia de una organización jerarquizada en la que los accionistas están reunidos en sitio diferente al de los gerentes y trabajadores, en la autogestionaria: 1.- todos están en asamblea; 2.- todos están laborando; o 3.- solo está reunido el consejo de administración, se reúne en horario que no coliden con las asambleas u operaciones. Siendo así, de estar activa la cooperativa, la fotografía siempre mostrará un solo nivel funcionando.

 

Por lo señalado, una organización autogestionaria vista desde arriba se vería circular, parecería una moneda, y vista de perfil se vería horizontal; el modelo autogestionario es el único que concede plena horizontalidad a las organizaciones: una sola instancia funcionando.

 

GRÁFICO Nº 10. VISTA CENITAL DE UNA ORGANIZACIÓN AUTOGESTIONARIA.

 

Adicionalmente es circular. Si se imagina el centro de ella como el espacio donde se concentra el poder, (centro de poder), todas las personas o instancias estarán a la misma distancia de él sin exclusión de alguien, y si la distancia o radio con respecto al centro es la misma, la forma es circular.

 

Es plana u horizontal porque quienes deciden y ejecutan son las mismas personas; en otras palabras, la distancia entre quienes toman decisiones en la esfera política y quienes las ejecutan en la operativa es nula, igual a cero, lo que indica que la organización autogestionaria no tiene jerarquías estructurales aunque si pudiese tenerlas funcionales, entendiendo éstas como transitorias para efectos de coordinación pues los asociados coordinados en determinado momento serán los coordinadores en otros gracias a la rotación en cargos.

 

2.5.- LO CIRCULAR SE AFINA EN LAS UTOPÍAS.

 

La figura circular como inspiradora de las organizaciones autogestionarias tiene sus raíces en las propuestas utópicas que conciben las ciudades como circulares con el poder en el centro.

 

En una ciudad utópica se inspiró Tomás Moro en su libro Utopía, y en lo circular se inspiran comunidades como los kibbutzim en Israel que colocan el comedor en el centro del poblado convirtiéndolo en el sitio en el que “los asociados pueden sentarse para realizar sus asambleas sabatinas después de la puesta del sol”, cerca del comedor se sitúa la casa de los niños, y más allá las casas de los habitantes, los talleres e industrias. En la cosmovisión de los asociados colocar el comedor y la casa de los niños en el centro, equivale a proteger el poder y la generación de relevo del respectivo kibutz.

 

En numerosas cooperativas se ha adoptado la forma circular para realizar las reuniones cotidianas, ella facilita la comprensión imaginaria del poder situado en el centro del círculo y los asociados a la misma distancia para, a manera de pastel, todos compartir “el mismo pedazo de poder”: una persona un voto. Sentados así, además, la participación se facilita ya que todos se miran directamente; quien se coloque fuera del círculo pretende no participar, pretenderse líder o simplemente controlar a los otros.

 

El modelo se caracteriza por romper con pautas claves del modelo burocrático; rompe con:

 

1. – El ingreso y el retiro forzoso. En el burocrático estos procesos dependen de quienes detentan el poder, el caso más emblemático es el del ejército; en el autogestionario la decisión voluntaria del interesado es fundamental: no puede obligársele a entrar y puede retirarse cuando lo desee.

 

2. – La tradicional cadena taylorista de trabajo. Esta ruptura es posible cuando los asociados rotan horizontalmente entre las diversas actividades operativas.

 

3. – La tradicional división entre dirigentes y dirigidos. Esto sucede gracias a la rotación vertical entre el nivel operativo y el estratégico; los asociados circulan permanentemente entre la Asociación y la Empresa tomando decisiones estratégicas que ejecutan como Trabajadores – Asociados.

 

4. – La jerarquía de las nóminas de pago. La doble rotación, de ser realizada por la totalidad de los miembros de la organización, justifica que todos perciban similares anticipos societarios o salarios, según sean asociados o trabajadores en relación de dependencia, aplicando la máxima: a similares trabajos, similares ingresos.

 

Gracias a la rotación horizontal los asociados realizan todas las actividades, lo que les concede calidad en sus decisiones cuando roten verticalmente: “opino y decido porque estuve en esa actividad, no porque me lo dijeron”[26].

 

En las organizaciones que la aplican, la totalidad de sus actores se enteran de prácticamente todos los hechos y asuntos que suceden por lo que la transparencia como valor adquiere un peso extraordinario; nadie acepta ser excluido de la información y los procesos, lo que desarrolla el sentido de pertenencia a la organización y el uso del vocablo “nosotros”, ya que se sienten integrados en equipo y son corresponsables de sus actos.

 

Si bien lo ideal es que quienes conduzcan un proceso autogestionario sean los propietarios de los medios de producción, se encuentran organizaciones autogestionarias en las que no es así y funcionan con locales, maquinarias y equipos alquilados, por ejemplo. Es el poder entonces lo importante, aunque, mas sustento tendría si quienes deciden fuesen dueños de los medios.

 

La flecha del siguiente gráfico muestra el ingreso voluntario, la rotación horizontal en lo operativo, la rotación vertical desde lo operativo al Núcleo Básico y a la Asamblea, y finalmente la salida voluntaria.

 

 

GRÁFICO Nº 11. ROTACIONES HACIA LA AUTOGESTIÓN.

 

 

De lo dicho se desprende la característica más visible de la organización autogestionaria es la eliminación de jerarquías, la horizontalidad, mediante las rotaciones vertical y horizontal; impulsar esas rotaciones no puede ser simple capricho de quienes desee construir autogestión sino una condición necesaria, real y observable: o existen esas condiciones o no hay autogestión.

 

2.6.- HACIA UN CONCEPTO DE AUTOGESTIÓN.

 

Como se observa, la autogestión no es fácil de implantar sin voluntad política y sin el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades donde dominan las organizaciones burocráticas. Ella constituye el proceso máximo de participación en una organización o sociedad; puede entenderse como restringida si se desarrolla solo en lo interno organizacional (nivel micro si se desea), o integral si rebasa los límites organizacionales para generalizarse en la sociedad.

 

Sistematizando lo afirmado pudiese construirse la siguiente definición de autogestión:

 

“Es un proceso continuo que desarrolla mecanismos democráticos basados en la preponderancia de las personas y del trabajo sobre el capital y en una descentralización efectiva del poder en cada persona un voto, y elimina los niveles jerárquicos y los tabiques burocráticos de la división tradicional del trabajo, mediante rotación de la totalidad de los miembros en los niveles decisorios y en las actividades, trascendiendo al resto de la sociedad en su organización, funcionamiento, valores y principios.

 

Una consecuencia visible de desarrollar ambas rotaciones es que los participantes se curten en cuanto a tomar decisiones a ejecutar por ellos mismo y dominar la totalidad de las actividades de la cooperativa autogestionaria; así, cuando por alguna causa uno de ellos se retira de la organización, es fácil que otro pueda sustituirlo. Esta derivada de aplicar la autogestión permite afirmar a quienes la practican lo siguiente: todos somos necesarios pero ninguno indispensable.

 

Al no existir jerarquías las relaciones se dan entre semejantes en lo organizacional, el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia a la organización se acrecienta lo que facilita mayor integración entre los participantes y el surgimiento del “nosotros” señalado al hablar sobre la solidaridad aparezca y se mantenga como amalgama entre los participantes.

 

La autogestión rompe con la dicotomía Dirigentes / Dirigidos, y romper también con las diferencias salariales pues gracias a ambas rotaciones, a iguales actividades iguales ingresos con la importante precisión de que en las cooperativas no se habla de salarios salvo cuando en ellas laboran no asociados, en cuyos casos estarían en relación de dependencia salarial. En las cooperativas se habla de anticipos societarios, suerte de combinación de los ingresos que perciben los dueños de una empresa de capital (dividendos por acciones) con los salarios que percibiría una persona por trabajar en una empresa de ese tipo.

 

El calificativo anticipo se debe a que siéndose propietario – trabajador, los ingresos de la cooperativa dependen de la existencia o no de actividades laborales y, como no se puede esperar hasta el corte contable anual para determinar los excedentes a distribuir en la cooperativa puesto que ay necesidades humanas a cubrir a lo largo del año, se anticipa al momento x los cálculos de los excedentes y se cobran por adelantado.

 

2.7.- EL NOSOTROS EN LA AUTOGESTIÓN.

 

Quien esto escribe tuvo la oportunidad de investigar acerca del voluntariado como forma de trabajo e inserción en los kibbutzim y sobre la autogestión en la vida cotidiana de estas organizaciones. Efectivamente, luego de participar en el mencionado seminario del profesor Yvon Bourdet, y de conversaciones sobre esa interesante experiencia en el Colegio Cooperativo de París entonces bajo la dirección del profesor Henri Desroche, quien suscribe participó como invitado en la  Conferencia Internacional: Calidad de la vida y del trabajo en la experiencia de los kibbutzim. Invitado por el Instituto de Investigaciones sobre los Kibbutzim y la Idea Cooperativa de la Universidad de Haifa que incluyó la visita a dos kibbutzim y a un moshav y luego se incorporó al Kibbutz Ga´aton durante unos 45 días (junio – agosto 1978).

 

En ese kibbutz tuvo la oportunidad de ser invitado a observa la organización y funcionamiento de las asambleas así como trabajar en sus plantaciones agrícolas y en fabricas de tubos, una de acero galvanizado y otra de plástico, rotando en total a lo largo de su estadía en siete sitios diferentes. Observó cómo un asociado, siendo ministro del gobierno de ese momento, durante su visita familiar del fin de semana, recogía los platos del comedor; también cómo los niños de unos 6 o 7 años en promedio, recogían y acumulaban peras en un sitio predeterminado, como parte del proceso de formación para el trabajo.

 

Una consecuencia visible de desarrollar ambas rotaciones es que los participantes se curten en cuanto a tomar decisiones, ejecutarlas ellos mismo, y dominar la totalidad de las actividades de la cooperativa autogestionaria; así, cuando por alguna causa uno de ellos se retira de la organización, es fácil que otro pueda sustituirlo. Esta derivada de aplicar la autogestión permite afirmar a quienes la practican lo siguiente: todos somos necesarios pero ninguno indispensable.

 

Al no existir jerarquías las relaciones se dan entre semejantes en lo organizacional, el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia a la organización se acrecienta lo que facilita mayor integración entre los participantes y el surgimiento del “nosotros” señalado al hablar sobre la solidaridad aparezca y se mantenga como amalgama entre los participantes.

 

2.8.- LAS MODALIDADES PARTICIPATIVAS INTERMEDIAS.

 

Como un rechazo al modelo burocrático pero sin llegar al extremo de la autogestión, se encuentran diversas propuestas participativas de funcionamiento. El comportamiento del poder en las modalidades participativas varía en función al espacio de libertad otorgado a los actores en las decisiones; con su puesta en marcha se inicia la ruptura del dominio de grupos que concentran poder y se amplía la democratización en la organización.

 

El desarrollo de la participación impulsa la legitimidad del derecho de las personas a formar parte de las decisiones que afectan su vida y trabajo y generado un panorama importante entre las modalidades participativas. El poder adquiere comportamientos distintos en función de la modalidad.

 

Estas modalidades pueden ir desde sólo opinar acerca de un problema e incidir en su posible decisión (confluencia), hasta aquella en la que la totalidad de los involucrados en un problema decide de manera democrática, con similitud de deberes y derechos, como la autogestionaria.

 

Sobre lo afirmado pudiera construirse una tipología de las modalidades participativas según la incidencia de los actores en las esferas organizacionales así:

 

1) Participación en la esfera operativa. Acá la participación se inscribe en el esquema de la subordinación pues las decisiones dependerán de su ratificación por una instancia superior; las modalidades más reconocidas son: coinfluencia, participación en las operaciones, dirección por objetivos, círculos de calidad, control obrero de lo operativo, entre otras.

 

2) Participación en la esfera gerencial. Impulsa el compartir decisiones entre los niveles gerenciales como representantes del capital y los trabajadores: codecisión o codeterminación, algunas formas de organización matricial, otras de control obrero, participación en la junta directiva, cogobierno, y la cogestión entre otras.

 

3) Participación en la esfera estratégica. Son las de mayor importancia y trascendencia pues en esta esfera se toman las decisiones que dan vida o muerte a la organización: participación accionaria que permite tomar decisiones proporcionales al porcentaje de capital invertido en el caso de las empresas de capital o sobre el principio de “una persona, un voto” en el la autogestión, modalidad ésta que centra su atención en la condición humana y no en el capital invertido.

 

Existen otras modalidades participativas pero de carácter financiero generalmente establecidas por convenios laborales como la participación en los beneficios netos o brutos de la organización: otras para reconocer pecuniariamente el aporte de los actores y para el desarrollo de planes sociales.

 

No viene al caso profundizar en cada modalidad, seguidamente se reseñan las más utilizadas.

 

– Coinfluencia. Constituye la modalidad participativa más sencilla, fácil de instrumentar y directa. Permite que cualquier individuo, grupo u organización influya en los procesos de una organización mediante sugerencias o propuestas, pudiendo o no recibir compensaciones por ellas.

 

– Participación en actividades. Está referida a la injerencia que voluntariamente y a manera de valor agregado pueda realizar cualquier asociado o trabajador en la empresa o esfera operativa de la cooperativa. Por depender su realización de la anuencia del Gobierno Cooperativo, esta modalidad clasifica como subordinada pues puede ser eliminada o modificarla por simple decisión de instancias superiores.

 

– Grupos autónomos de trabajo. Son equipos de trabajo con delegación de poder suficiente para tomar decisiones con respecto a los métodos, procedimientos y normas que rigen la ejecución del trabajo, orientados a conseguir un propósito común. Funcionan en los niveles operativos, adoptan roles con suficiente flexibilidad de acuerdo a las necesidades de avance hacia el logro de sus metas en un clima de respeto y confianza. Pueden encontrarse en organizaciones con diversas estructuras, incluyendo las que han decidido restarle jerarquías a la organización.

 

– Círculos de calidad. Es en sí misma una técnica de trabajo grupal integrada por actores voluntarios de una misma área de trabajo que persiguen identificar y solucionar dificultades vinculadas a la productividad, las condiciones de trabajo y situaciones contingentes, formulando propuestas que harán llegar a los directivos que decidirán.

 

El número de participantes varía entre siete y quince, pudiendo participar el respectivo supervisor o coordinador; su implantación obliga a un estilo participativo de dirección. Constituye una modalidad que se inserta fácilmente en la cultura organizacional por lo que no puede ser eliminada fácilmente como la modalidad anterior. Fue iniciada y desarrollada por empresas japonesas en los 60s, y su método ha sido adoptado por numerosas cooperativas.

 

– Control obrero. Se entiende por tal una intervención de los obreros organizados en la gestión parcial o total de las empresas. Puede aparecer a primera vista como: 1. – Simple derecho de observación de los trabajadores sobre aspectos empresariales como los estados financieros, para verificar si la empresa puede o no aumentar sus salarios; o 2. – Como un proceso conflictual, especialmente durante huelgas, que arranca concesiones de trabajo al sector patronal al tomar los trabajadores la empresa y ponerla en marcha sin su consentimiento.

 

Esta modalidad puede constituir el primer paso para presionar a ciertos gobiernos a declarar de utilidad pública ciertas empresas de capital que luego pudieran ser recuperadas vía cooperativa como en Argentina o en Venezuela, donde trabajadores impulsados por intereses políticos pro – gubernamentales, tomaron empresas en una mal llamada cogestión cuando realmente es un simple proceso de participación accionaria junto al Estado.

 

En la historia de las luchas obreras, esta modalidad ha asumido formas de cuestionamiento grave al poder patronal por lo que algunos actores y teóricos de estos procesos la han catalogado como avance hacia la autogestión, sin llegar a ese grado pues generalmente se ejerce sobre aspectos precisos sin cuestionar el rol capitalista estatal o privado de las empresas en cuestión.

 

– Participación accionaria o en el capital. Puede entenderse como la influencia de una persona natural o jurídica en las decisiones de una organización por poseer capital en ella, de manera proporcional al porcentaje de títulos poseído y bajo las condiciones establecidas en los mismos títulos, sean éstos acciones, certificados u otros, dependiendo de la forma jurídica. Como en la cultura organizacional de las empresas por acciones lo novedoso es que los trabajadores posean acciones de ella y se rompa así la tradicional dicotomía Propietarios – Trabajadores, el término cobra relevancia cuando esto sucede.

 

Para algunas empresas, el eje central de esta modalidad es involucrar a los trabajadores en la obtención de resultados de calidad; en Canadá por ejemplo, existen las Cooperativas de Trabajadores Accionistas que permite a los trabajadores de una empresa financiar la compra de acciones de la empresa en la que trabajan para financiarlas y conservar sus empleos, y en USA se desarrollan los planes de participación de los empleados en el capital (Employee Stock Ownership Plans, ESOP) como fórmulas con claras ventajas para los trabajadores.

 

En la España de inicios de los años 60, y los trabajadores de empresas en crisis y a punto de cerrar, reunían capital y sumaban nuevos socios, para adquirir los activos de esas empresas y constituir con ellos las denominadas SAL. Éstas, con un nuevo tren directivo, entre los que podían estar directivos de la anterior, se ponían en marcha en la idea de conservar los puestos de trabajo.

 

Ejemplos interesantes de participación de “extraños” o no asociados en el capital de las cooperativas se observan en España, donde, con motivo de la incorporación de ese país a la Unión Europea y para fortalecerse en lo económico, algunas cooperativas debieron aceptar inversiones de no asociados a cambio de una participación del inversionista en las decisiones, siempre que no rompa el funcionamiento democrático, domine la cooperativa a cuenta de sus inversiones. Esa experiencia influyó en la redacción del principio cooperativo de la Gestión Democrática al obviar la igualdad de derechos de voto (una persona un voto) y señalar solo que las cooperativas estén “organizadas de forma democrática”.

 

– Cogestión. Esta modalidad se refiere a la participación de los asalariados en la gestión de la empresa con base en el reconocimiento mutuo del capital y del trabajo. Ese reconocimiento hace que las partes, trabajadores y patronos, compartan las decisiones relativas a la gestión pudiendo ser en el nivel estratégico, coordinación u operativos, de manera total o parcial; para que exista es necesario un poder efectivo de intervención de los trabajadores en las decisiones que supere los derechos de información y consulta.

 

GRÁFICO N° 14. MODALIDADES PARTICIPATIVAS SEGÚN ESFERA ORGANIZACIONAL

 

 

 

Si bien en el mundo cooperativo la cogestión puede realizarse con los mismos parámetros trabajadores – patronos, ella amplía su espectro por la vía de los procesos de intercooperación e integración y funcionaría también como gestión compartida cooperativa – cooperativa, cooperativas – asociaciones, cooperativas – otras empresas, y hasta cooperativas – municipios o esquemas tipo cooperativas – gobiernos locales como, por ejemplo, en la marcha de programas sociales.

 

La cogestión pudiera ser el eje inicial de alianzas entre cooperativas y otras OES hasta probar cualidades que perfilen el éxito de una probable integración. Un país que ha basado su estrategia de desarrollo en la cogestión es Alemania, gracias a ella superó las consecuencias de la II. Guerra Mundial[27]; en Venezuela, el gobierno impulsó más de cien nacionalizaciones de empresas confundiendo la participación accionaria impulsada con la cogestión.

 

2.9.- MODELOS DE GESTIÓN EN EL COOPERATIVISMO.

 

Las cooperativas deben asumir la participación como eje de superación de la condición burocrática pero la autogestión como el proceso participativo máximo capaz de hacerlas trascender. Así como la democracia necesita más democracia para desarrollarse, el cooperativismo se nutre de cooperativismo y la autogestión de más autogestión. Por ello, un proyecto de cooperativa no puede formularse por voluntad extraña a la de sus asociados. De no existir claridad en cuanto a que necesitan autonomía e independencia para su pleno desarrollo, se corre el riesgo de que gobiernos, partidos políticos, sindicatos y otros interesados les transmitan sus esquemas burocráticos acompañados de los vicios que conlleva.

 

Siendo la cooperativa propiedad de sus asociados, no se justifica que ellos no participen plenamente y sólo uno o pocos decidan por la mayoría. Con la participación, como se señaló, se debe iniciar la ruptura de grupos que concentran poder y disminuir la tradicional pirámide burocrática ampliando la democratización más allá de la asamblea, decidiendo en el gobierno y en los niveles operativos. Así, en la búsqueda de un desarrollo cónsono con sus Valores y Principios, las cooperativas deben asumir la participación como eje de superación de la condición burocrática y la autogestión como el proceso participativo máximo capaz de hacerla trascender y superar sus restringidos límites estructurales.

 

La autogestión constituye el proceso máximo de participación de una organización y de una sociedad en la medida en que se generaliza gracias a los rieles de la intercooperación y la integración. Ni la participación ni la autogestión son fáciles de implantar sin la voluntad política y el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades dominadas por organizaciones burocráticas.

 

Una cooperativa que limite la participación pierde su esencia; a propósito de ello afirma Molina Camacho[28]:

 

“El cooperativismo es, en realidad y en su práctica, participación. Participación en la génesis o creación de la cooperativa. Participación en el capital necesario para la actividad económica de ella. Participación en la gestión administrativa, sea como directivo o como simple asociado, en este último caso haciendo valer sus opiniones en las asambleas. Participación en las actividades económicas de la empresa, sea como trabajador, consumidor o usuario. Participación en los beneficios obtenidos gracias al esfuerzo colectivo. Participación en las actividades no económicas de la cooperativa: culturales, educativas, deportivas, etc. Participación en el movimiento cooperativo al cual debe estar afiliada la cooperativa. Participación en la solución de los problemas de su comunidad y de su país”.

 

Una participación bien conducida debe romper con la dicotomía del sector privado dueños – no dueños de los medios de producción, y la del sector público dirigentes – dirigidos; y bajo el entendido de que el trabajo humano tiene dosis variables de intelecto y manualidades, romper también con la dicotomía trabajo intelectual – trabajo manual. Cuando las actividades de la organización son sencillas, al extremo que mediante la rotación todos pueden realizarlas, se llega a la máxima: “todos necesarios pero ninguno imprescindible”, esto facilita la condición del ingreso y el retiro voluntario. En esta discusión cobran vigencia los fundamentos éticos de la organización.

 

Si se pretende analizar la cooperativa como una totalidad sería un error hablar de modelos gerenciales ya que la gerencia es apenas una parte de la cooperativa; apropiado sería hablar de modelos organizacionales o de Gestión pues estos abordan la totalidad de la cooperativa abarcando desde su centro mayor de poder que es la asamblea hasta sus unidades operativas básicas, pasando por el nivel coordinador o gerencial.

 

Para ser autogestionarias y por propia sobrevivencia, las cooperativas deben generalizar, socializar, sus Valores y Principios, y procesos participativos y autogestionarios, trascendiendo con ellos sus limitadas fronteras mediante la intercooperación y la integración como ejes fundamentales de fomento, creación y desarrollo de organizaciones similares.

 

Una cooperativa que se proponga desarrollar autogestión debe establecer estrategias hacia su sector y exigir respeto a su autonomía, particularmente al Estado, los partidos políticos, organizaciones crediticias y otras que quisieren intervenir en sus decisiones.

 

Con el argumento de que a mayor número de actores mayores dificultades para la comunicación y la participación, algunas personas opinan que la autogestión sólo es apropiada para cooperativas pequeñas, si bien es cierto que funciona mejor en cooperativas de pocos asociados, con los avances de los sistemas de comunicación y las redes sociales, esas dificultades tienden a superarse; varias cooperativas han celebrado asambleas concomitantes en ciudades diferentes, gracias a mecanismos como los circuitos cerrados.

 

Dependiendo del número de asociados pudiera una organización autogestionaria necesitar un Consejo Directivo como instancia intermedia coordinadora de las actividades operativas, o no necesitarla como pudiera suceder con una cooperativa de una decena de carpinteros que se reúnen en asambleas espontáneas hasta en las horas de almuerzo.

 

Aunque a simple vista una cooperativa puede parecer burocrática por presentar en lo empresarial ciertos niveles jerárquicos, puede que no lo sea. Son varios los indicadores de la existencia de autogestión, van desde la participación numérica de los asociados en las asambleas y la calidad que le imprimen, pasando porque la alternancia en las instancias del gobierno para evitar que grupos de interés dominen a su antojo, hasta la rotación en las actividades comprendiendo que existen áreas complejas en las que no es fácil rotar como las financieras y las contables, y entendiendo que aunque la rotación pretende superar las limitaciones de la división extrema y estructural del trabajo, siempre habrá una rotación funcional en aras de un perfeccionamiento o “hacer bien las cosas”.

 

Existen numerosas experiencias autogestionarias. Un ejemplo mundial es el de los kibbutzim; en ellos los asociados se reúnen en asambleas todos los sábados a las 6:00 p.m. y toman las decisiones que ellos mismos ejecutarán al día siguiente, son ellos mismos quienes deciden y ejecutan, la distancia entre dirigentes y dirigidos, es cero. Recuérdense las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela y las experiencias de producción soportadas en el cooperativismo de ahorro y crédito en Colombia como Coohilados del Fonce en Santander.

 

Se han impulsado experiencias autogestionarias en ámbitos nacionales, lamentablemente sin mayores éxitos como la de la antigua Yugoslavia, fuertemente criticada por parecerse más a una experiencia cogestionaria con dominio estatal, también la desarrollada en Argelia en las empresas abandonadas por los franceses durante el proceso de independencia[29].

 

Las cooperativas deben asumir la participación como eje de superación de rasgos burocráticos y eje de trascendencia en la sociedad. Tal como la democracia necesita más democracia, la participación necesita de la autogestión y debe tenerla como norte.

 

Coloquialmente se habla en el mundo cooperativo de dos modelos con rasgos extremos.

 

2.9.1. – Modelo burocrático cooperativo paradójico.

 

Es el observable en la amplia mayoría de las cooperativas, también denominado modelo de servicio” o de “servicio civil”; por presentar rasgos del modelo burocrático, el autor prefiere calificarlo paradójico porque teniendo los asociados la propiedad y el poder para desarrollar procesos participativos y hasta autogestionarios, dejan en pocas personas la gestión. Este modelo es asimilable a la imagen del gráfico siguiente, centralizado, jerarquizado, con evidente división del trabajo.

 

GRÁFICO N° 17. ORGANIGRAMA DE UNA COOPERATIVA JERARQUIZADA.

 

 

El calificativo “de servicio” se asigna porque proporciona a la organización una imagen de prestadora de servicios para lo cual dispone de unidades operativas “alineadas de arriba hacia abajo” es decir con una jerarquía claramente establecida, y otras diseñadas por áreas de actividad, ambos tipos de unidades manejados generalmente por un número de empleados o trabajadores menor que la cantidad de asociados y usuarios de la cooperativa. Este modelo se observa con claridad en las cooperativas de consumo y en las de ahorro y crédito.

 

2.9.2. – El “modelo colectivo” o autogestionario.

 

En este modelo se visualiza con mayor nitidez la propiedad colectiva de la cooperativa, se busca la horizontalidad o disminución de jerarquías, se pretende que la totalidad de los asociados participe y decida en lo estratégico y lo operativo en igualdad de condiciones, como consecuencia de esa igualdad en el trabajo, la remuneración o distribución de excedentes sea similar para todos, y la rotación entre ambas esferas está presente.

 

Algunas personas consideran que este modelo es apropiado sólo para cooperativas pequeñas y argumentan que a mayor número de actores más dificultades para la comunicación y la participación; en la actualidad, con los avances de los sistemas masivos de información, computadoras en red, video – conferencias, circuitos regionales cerrados de TV, y otros, esas dificultades se superan. Se conocen cooperativas que han celebrado asambleas concomitantes en ciudades diferentes, gracias a estos mecanismos.

 

Esta modalidad se observa en los kibbutzim y en las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela, experiencias en las que los asociados se reúnen en asambleas cotidianas a tomar decisiones que ellos mismos ejecutarán inmediatamente. Por ser las mismas personas las que deciden y ejecutan, no hay distancia entre dirigentes y dirigidos[30].

 

Una cooperativa que aplique el modelo de servicio y se proponga asumir el colectivo desarrollando la autogestión, debe establecer una estrategia en lo interno (fundamentalmente en lo humano y en lo cultural) y también hacia su sector, concediendo prioridad al respeto absoluto a su autonomía en referencia al Estado y otras organizaciones, y hacia las comunidades y el resto del país intentando generalizar el modelo mediante la intercooperación y la integración con OES.

 

2.9.3. – Modelos intermedios.

 

Entre los modelos extremos se ubican modelos intermedios que pudieran agruparse según los rasgos comunes de sus diversas variables con respecto a esas mismas variables en los extremos, pudiendo poseer, por ejemplo, mayores o menores grados de centralización del poder, de propiedad, jerarquías, divisiones del trabajo, sentido de pertenencia, fluidez comunicacional, y participación, entre otros aspectos. Ellos se identifican con las modalidades participativas intermedias mencionadas ut supra.

 

 

Notas.

[1] Hampton, David. Administración. McGraw Hill, México 1992.

[2]Stoner, J. Administración. McGraw – Hill, 5ª Ed. México. 1995.

[3]Ander – Egg, Ezequiel. (1982) “Diccionario de Trabajo Social”. Venezuela Editor el Cid.

[4] Weber, Max. ¿Qué es la Burocracia?. Editorial La Pleyade.

[5]Bobbio, Norberto (2004). “El futuro de la Democracia “. En http: // www.franja.ucr.org.ar

[6] Citado por Gonzalo Arboleda. Técnicas de gerencia. Escuela Superior de Administración Pública, Bogotá, 1993.

[7] Gonzalo Arboleda. Ob. Cit.

[8]Amitai Eztzioni citado por Bernardo Kliksberg. Ob. Cit. p. 21.

[9] Para el autor, la alternativa es una sola: la opción seleccionada, por lo tanto no existen alternativas, en plural.

[10]Ver Oscar Bastidas – Delgado (Coordinador) et Al. Participación y Gestión Democrática de las Cooperativas. Informe Final del Comité de Investigación. Unircoop, junio 2005. pp. 106.

[11] Varona, Federico. Nuevas teorías para el nuevo milenio Sobre las formas de trabajo y la Comunicación interna en las organizaciones. Departamento de Estudios de la Comunicación. San José State University. San José, California, USA Comunicación Interna. Noticias, Año XV. N 199 & 200. Mayo y Junio 2000, 1 – 3. Madrid, Spain. En:

http://www2.sjsu.edu/faculty/fvarona/NueTeoComIn%20Adecin%202000.pdf p. 5. 01/01/04

[12] Castillo, Juan. Cooperativismo y Democracia. Fundación Solidaridad. Publicaciones. 2004.

[13] Diccionario El Pequeño Larousse.

[14]Diccionario Rioduno de Sociología.

[15]Ander – Egg, Ezequiel. Ob. Cit.

[16]Bobbio, Norberto. Ob. Cit.

[17] Citado por Bobbio. Ob. Cit.

[18] Citado por Martín Hernández, Antonio; Monzón Arribas, Claudio; Lucas Marín, Antonio (Coordinador). Sociología para la Empresa. Mc Graw Hill / Interamericana de España, S.A. Madrid, 1994.

[19] Ver Diccionario Enciclopédico Norma Castell (1985). Barcelona. Editorial Norma.

[20]Billikoff, Gregorio. La Participación y la Delegación. Universidad de California. En: www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro – laboral/7libro/10s.htm. 2003

[21] Eduardo Acuña et Al. Un marco conceptual para el estudio de la participación. Revista Unircoop. Vol.1. Nº 1.p. 70 – 84. Canadá: Université de Sherbrooke. 2003.

[22] Acuña, Eduardo et Al. Ob. Cit.

[23] Lo mismo sucedería con el término “solidaridad” cuando ese valor lo exige alguien interesado en determinado tipo de ella, un aporte económico o un apoyo específico por ejemplo.

[24] Ver Oscar Bastidas – Delgado. De la organización burocrática a la autogestionaria. Apuntes para una tipología de la Participación en las cooperativas. Noviembre 2003 pp. 14.

[25] Ver Carlos Molina Camacho Valores y principios cooperativos como guías fundamentales de acción. Ponencia: 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. Cepac – UCV. Universidad Central de Venezuela. 30 y 31 de octubre de 2003. p.6.

[26] Opinión dada al autor por un asociado del Kibbutz Ga´aton.

[27] Ver Oscar Bastidas Delgado. La organización de las empresas y la cogestión en Alemania.Cepac – UCV. Centro Documental Virtual. S/f.

[28] Ver Carlos Molina Camacho. Ob. Cit. p.5.

[29] Estas dos experiencias deben ser observadas con atención pues varios elementos parecieran indicar procesos de cogestión trabajadores – Estados más que autogestión.

[30] El autor de estas líneas tuvo la oportunidad de investigar en el Kibbutz Ga´aton los procesos autogestionarios y el trabajo de los voluntarios.

 

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