LAS ORGANIZACIONES COMO SINERGIAS DE PROCESOS Y OBJETO DE ESTUDIO.

LAS ORGANIZACIONES COMO SINERGIAS DE PROCESOS Y OBJETO DE ESTUDIO.

Prof. Oscar Bastidas-Delgado.

Universidad Central de Venezuela (UCV).

 https://www.youtube.com/watch?v=xlsshilNTHA

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Las organizaciones en general son constituidas para enfrentar situaciones o realizar los sueños de sus fundadores; son ellos quienes les transmiten sus valores iniciales, establecen objetivos, diseñan los producto o servicios, precisan la tecnología y el proceso productivo, fijan los perfiles del personal, determinan las fuentes financieras, seleccionan la forma jurídica, aprueban las herramientas de gestión y las contables, les definen el binomio Misión – Visión, aprueban el Estatuto, y las ponen en marcha constituyendo redes humanas internas y redes con proveedores y beneficiarios o clientes; en todo ello se conjugan los esfuerzos de emprendedores con los de los directivos y trabajadores.

 

Ese conjunto de relaciones valores, objetivos, personas y recursos preconfigura las organizaciones, la manera natural de aproximarse a ellas y a su gestión como el proceso continuo que garantiza su funcionamiento y marcha. Es indagando en las claves de su funcionamiento y en sus procesos como puede entenderse su gestión y sus prácticas.

 

01.- LA FUERZA FUNDANTE.

 

Concepto y direccionalidad: ¿Cómo se concibe la empresa y hacia dónde dirigirla?, son factores que, sumados a las redes humanas mencionadas y a los riesgos de inversión, fortalecen en los fundadores el sentido de propiedad y el sentido de pertenencia en ellos mismos y en quienes se sumen. Ambos sentidos hacen que vean la empresa como hija propia y la cuiden y conduzcan bajo el precepto legal del buen padre, preocupándose incluso por las generaciones de relevo.

 

La sinergia genera en los emprendedores lo que puede definirse como Fuerza Fundante, suerte de poder especial que concede a los fundadores un savoir faire o concepto especial de la empresa y coloca los rieles que la direccionarán y permitirán su éxito y hasta su resiliencia en caso de crisis. Cuando por intromisiones externas como estatizaciones o intervenciones la Fuerza Fundante original o transformada apropiadamente por acciones de la generación de relevo desaparece, el fracaso es inevitable.

 

Pero el proceso no queda allí, los fundadores también imprimen pretensiones no plasmadas en el dúo Misión – Visión o el Estatuto y se refieren a lo que desean para ellos mismos, sus familias, el país las generaciones de relevo. Estas pretensiones no formales, por no estar escritas y visibles en los documentos estratégicos de las organizaciones se suman a la Fuerza Fundante y en numerosas ocasiones adquieren mayor peso que las formales.

 

02.- LAS ORGANIZACIONES COMO SINERGIA DE PROCESOS.

 

Concepto y direccionalidad: ¿Cómo se concibe la organización y hacia dónde dirigirla?, son factores que, sumados a las redes humanas y a los riesgos de inversión, fortalecen en sus miembros los sentidos de propiedad y de pertenencia; ambos sentidos hacen que ellos vean la organización como hija propia y la cuiden y conduzcan bajo el precepto legal del buen padre, preocupándose incluso por formar generaciones de relevo.

 

La sinergia genera en los emprendedores una suerte de fuerza fundante, un poder especial que les concede un savoir faire y coloca los rieles que la direccionarán y permitirán su éxito y hasta su resiliencia en caso de crisis. El proceso no queda allí, los fundadores también imprimen pretensiones no plasmadas en el dúo Misión – Visión o el estatuto como lo que desean para ellos mismos, sus familias, el país, y las generaciones de relevo. Estas pretensiones no formales, por no estar escritas y visibles en los documentos estratégicos de las organizaciones, son tan importantes que en numerosas ocasiones adquieren mayor peso que las formales.

 

El análisis de cualquier organización se inicia revisando su origen, particularmente las necesidades o problemas que la originaron, y la disposición e intereses de los involucrados, relaciones, alianzas e impactos esperados y logrados. Entre esos elementos existe una lógica secuencial que puede representarse así:

 

GRÁFICO N° 01. SECUENCIA LÓGICA DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL.       

 

Antecedentes → Constitución → Puesta en marcha → Funcionamiento → Resultados → Realimentación del proceso.

 

Como toda acción humana una organización estará marcada por los valores y principios de sus fundadores; en las mutuales y las cooperativas ellos tienen mayor pertinencia que en otras organizaciones pues las organizaciones de integración de ellas se han preocupado por presentarlos como elementos inseparables de su Identidad. La manera como se configure el inicio de una organización marca en mucho su desarrollo.

 

Al analizar el origen de las organizaciones Jaroslav Vanek[1] individualiza cinco modalidades de nacimiento, son:

 

1. – La constitución espontánea. La organización es constituida ex profeso y voluntariamente por personas que actúan ante determinados problemas o necesidades.

 

2. – La constitución inducida. Se crea con la ayuda de entes externos generalmente ante necesidades extremas de sus potenciales beneficiarios. Sucede con variados programas sociales que impulsan fundaciones, organizaciones no gubernamentales, asociaciones, cooperativas, u otras, quedando ellas en manos de las personas o entes fundantes.

 

3. – La reorganización amigable. En este caso una organización en funcionamiento se reorganiza con el consenso de las partes. Son varios los casos en que los propietarios han envejecido sin formar generación de relevo y acuerdan esta reorganización con los trabajadores.

 

4. – La reorganización agresiva. Los trabajadores imponen la conversión mediante acciones de presión como huelgas o control obrero, hasta la conversión definitiva. En varios casos reciben apoyos políticos y hasta económicos de sindicatos y gobiernos.

 

5. – La quiebra. Los trabajadores recuperan la organización asumiendo su gestión y hasta la propiedad. Esta modalidad ha tomado fuerza en los últimos 30 años, numerosas organizaciones se han convertido en cooperativas en Argentina, Brasil y otros países o han pasado a sus extrabajadores mediante formas jurídicas especiales como las sociedades anónimas laborales españolas.

 

Este esquema requiere ser reformulado a la luz de los cambios mundiales y regionales y de las especificidades de la cooperativa, sin duda que la vertiente constitutiva que se utilice tendrá peso en el desenvolvimiento ulterior de la organización.

 

Como toda acción humana una organización estará marcada por los valores y principios de sus fundadores; en las mutuales y las cooperativas ellos tienen mayor pertinencia que en otras organizaciones pues las organizaciones de integración de ellas se han preocupado por presentarlos como elementos inseparables de su Identidad. La manera como se configure el inicio de una organización marca en mucho su desarrollo.

 

Las organizaciones no son inermes, se debaten entre modelos extremos: 1. – El modelo burocrático con relaciones altamente jerarquizadas, estructuradas a manera de escalera, lo que les concede una imagen piramidal; y 2. – El modelo autogestionario, con poder compartido igualitariamente entre sus miembros al poseer forma de moneda, concéntricas en cuanto al poder ubicado en el centro y todos sus miembros a la misma distancia de él horizontales por no existir jerarquías entre miembros.

 

Entre ambas modalidades extremas existen otras intermedias como la coinfluencia, la participación en las actividades, los círculos de calidad, la cogestión parcial o la total la participación accionaria entre otras. En este panorama jugará papel importante la forma jurídica que se adopte: Compañía o sociedad anónima, ministerio, organización pública con forma de compañía, asociación, mutual, cooperativa, fundación, sociedad civil, u otra.

 

También importará el tipo de relación que la organización entable con las comunidades y otras organizaciones, relaciones inter – organizacionales: gremiales, intercooperación, clúster, asociaciones, o de integración como federaciones, uniones, centrales, etc. La comprensión de estas relaciones amerita una “Visión de Entorno” que permita calibrar impactos en la sociedad: proveedores y clientes, sistemas impositivos, competencia, oportunidades, amenazas, u otros, que apuntalarán sus alianzas, mercadeo Responsabilidad Social Organizacional entre otros aspectos. Sobre la visión de entorno se profundizará en ulteriores puntos

 

Analizar el funcionamiento de una organización no es tarea fácil, menos sin rudimentos de teoría organizacional; sin esa teoría toda organización sería vista como una “amalgama de cosas indiferenciadas” lo que impediría captar sus esencias y fundamentos. Si a esa deficiencia teórica se agrega la intención de comparar varias organizaciones, la incomprensión sería mayor.

 

Para superar estas limitantes, quienes han analizado el fenómeno organizacional a lo largo del desarrollo de la humanidad, han atribuido nombres y conceptos a cada una de esas “cosas”, considerándolas variables organizacionales, definiéndolas y determinando sus roles en las organizaciones, facilitando comparaciones entre ellas ya que esas variables están presentes en cualquier organización por pequeña o grande que sea, se trate de una bodega, una oficina gubernamental, una petrolera, o una cooperativa. Un experto en gestión de debe dominar la totalidad de estas variables.

 

Solo con un cuerpo coherente y universal de conceptos e ideas que tengan por objeto el estudio de las organizaciones tanto en su dimensión interna como en las relaciones que establece con el resto de la sociedad, es posible explicar el funcionamiento de las organizaciones. Esa teoría, que se pretende universal es la denominada Teoría Administrativa ella se ha nutrido fundamentalmente de experiencias de las grandes corporaciones privadas, básicamente del mundo occidental, en menor medida de las públicas, y lamentablemente casi nada de las Organizaciones de la Economía Social (OES).

 

 

2.1. – SISTEMAS O ESFERAS ORGANIZACIONALES.

 

Se entiende por sistema todo conjunto de elementos con funciones específicas, ordenados e interrelacionados como ente único en función de un objetivo determinado. Bajo el entendido de que una organización como conjunto complejo de procesos es un sistema en sí misma, compete a su poder originario o grupo fundador, diseñar las unidades para su funcionamiento; ese proceso de agrupación de actividades y tareas en unidades es denominado proceso de departamentalización.

 

Las bases para establecer las unidades deberían estar definidas en el plan organizacional o de negocios formulado para determinar la factibilidad de la organización; definidas las unidades, el grupo fundador debe asignarlas a personas escogidas sobre perfiles de cargos mediante delegación de actividades, constituyéndose así tres sistemas o esferas claramente diferenciados presentes en toda organización, sea piramidal u horizontal:

 

Las tres esferas son profundamente impactadas por las características del medio en el que se desenvuelve la organización. El gráfico siguiente permite visualizar esos sistemas en una organización de carácter burocrático o con forma piramidal.

 

GRÁFICO N° 02. RELACIONES PROCESO ADMINISTRATIVO – FUNCIONES – ESFERAS ORGANIZACIONALES

 

 

1. – El sistema estratégico de toma de decisiones, o esfera política. Está integrado por los niveles estratégicos y es responsable de la “vida y muerte” de la organización. En él se concentra el poder máximo de la organización gracias a la simbiosis de la propiedad formal de la organización con “la propiedad” o concentración de las decisiones estratégicas. Por ser estratégico, su horizonte de trabajo es de largo plazo, mayor de un año, en él radica la gobernabilidad de la organización y para ello formula objetivos, políticas, y estrategias.

 

Este sistema está constituido por la asamblea de accionistas si se trata de una organización de capital; los consejos de accionistas y el de trabajadores si es una organización cogestionaria; o la asamblea de asociados o de trabajadores si es cooperativa o autogestionaria.

 

2. – El sistema operacional o esfera tecno – funcional, tecno – administrativa o de la división del trabajo. Compuesto por las unidades de ejecución de actividades y tareas, concentra las actividades básicas organizacionales y es responsable de las denominadas operaciones básicas o tareas cotidianas de la empresa. Trabaja sobre un horizonte temporal de corto plazo y está generalmente constituido por los comités o unidades operativas.

 

3. – El sistema gerencial o esfera de la coordinación. Suerte de intersección de los dos sistemas mencionados; juega a manera de “bisagra” responsable de que la esfera operativa convierta las decisiones estratégicas en hechos. Su horizonte de trabajo es un año y su espacio está ocupado por las juntas directivas, consejos coordinadores o de administración la gerencia, gerencias o coordinador o coordinadores, con o sin participación, según el caso.

 

Este trío de sistemas es atravesado por los procesos de información resultantes de la interacción colaborativa: personas – tecnologías – sistemas de información – decisiones – desempeño organizacional; estos procesos alimentan las decisiones a partir de su sinergia con la información generada por el proceso administrativo y las funciones administrativas para apoyar; en su dinámica influye el modelo de organización.

 

2.2. – PROCESO ADMINISTRATIVO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

 

Si se acepta que una organización es un todo único e indivisible, un recurso pedagógico es concebirla como una matriz de doble entrada de ejes o procesos: uno descendente, el proceso administrativo otro que va de izquierda a derecha, el de las funciones administrativas. Obsérvese el grafico anterior.

 

El proceso administrativo desarrolla cinco sub – procesos que actúan concomitantemente: planificación, dirección, organización, ejecución y control[2]apuntando a los objetivos; para Freeman y Stoner, involucra planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros y el empleo de los demás recursos[3].

 

Sin ser rígidos, estos se corresponden con los sistemas básicos así: planificación, dirección control estratégico con la esfera política; control operacional, organización y coordinación con la esfera gerencial; y ejecución con la esfera operativa; por concentrarse el mayor peso del control en la esfera política, se coloca el control en ella.

 

Si la organización tiene forma piramidal el proceso administrativo se desarrolla de manera descendente a manera de cascada, constituyendo instancias por delegación y estableciendo responsabilidades. De poseer forma circular, como las organizaciones autogestionarias, la delegación se moverá a manera de oleaje desde el centro hacia la periferia. En ambos casos la instancia que delega puede retomar sus funciones a conveniencia, al estilo de un yo – yo; en esta afirmación juegan papel dos máximas: “la responsabilidad no se delega” y “quien puede lo más puede lo menos”.

 

En cuanto a las funciones administrativas, son cinco básicas que pueden concentrarse en unidades específicas y se desarrollan gracias a una suerte de cadena secuencial con eslabones interrelacionados en la que cada uno sigue al otro: 1. – producto y mercadeo; 2. – producción; 3. – tecnología; 4. – personal; 5. – finanzas; y 6. – lo administrativo – contable[4]; ellas se complementan con otras como comunicación y seguridad.

 

Las funciones deben alinearse con los objetivos estratégicos a través del proceso administrativo; por ello, por cada función se planifica, se decide, se organiza, se coordina, ejecuta y controla, lo que concede coherencia a la afirmación de que una organización es un todo único e indivisible.

 

3. – HACIA UN CONCEPTO OPERATIVO DE ORGANIZACIÓN.

 

Conceptos existen, pero interesa uno operativo que facilite al usuario desplazarse entre las partes de una organización, e investigarla o gestionarla dependiendo de sus intenciones. Una aproximación conceptual interesante la proporciona Amitai Etzioni al afirmar que son “unidades sociales deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos”; agrega que todas deben poseer tres elementos estructurales básicos[5]:

 

1. – Objetivos preestablecidos. Asignados desde antes de ser constituidas.

 

2. – Uno o más centros de poder. En algún nivel deben tomarse decisiones que orienten las personas y los recursos hacia los objetivos.

 

3. – Capacidad de sustitución de sus miembros. La sobrevivencia dependerá de sucesivas generaciones de relevo, personas diferentes de sus fundadores la proyectarán en el tiempo.

 

Estos tres elementos son referencias para examinar la dinámica organizacional desde la perspectiva del poder, las decisiones la participación, pero no son suficientes, interesa un concepto que explique “lo organizacional” integralmente.

 

Bernardo Kliksberg, luego de analizar referencias conceptuales como la de Etzioni, Chester Barnard, James Mooney, Chris Argyris, Pfiffner y Sherwood, afirma que una “organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos”, agrega, “no se trata de una simple reunión de individuos o de un plenario de grupo”. Efectivamente, ese “modo particular de vinculación” se establece para lograr los objetivos preestablecidos señalados por Etzioni, pero ello es lograble solo mediante actividades integradas en el proceso administrativo y las funciones administrativas.

 

Kliksberg caracteriza una organización así[6]:

 

“I. Es una institución social.

 

1. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y racional, y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre los miembros de la organización.

 

III. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo.

 

1. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización.

 

1. Sus características, comportamiento y objetivos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio: es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio”.

 

Esa caracterización facilita formular esta definición:

 

Una organización es una institución social caracterizada por un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes en función de lograr fines y objetivos pre – establecidos, compuesta por tres tipos de actividades claramente diferenciadas; estratégicas, de coordinación y operativas, desarrolladas por diferentes estamentos de actores, o por los mismos actores cuando propende a la autogestión, responsables de realizar los sub – procesos administrativos (planificación, dirección, organización, ejecución y control) y las funciones administrativas (bien o servicio, mercadeo, producción u operaciones, personal, financiera, administrativa – contable, y otras de apoyo), siendo su comportamiento y objetivos profundamente incididos por los valores y principios de sus actores y las características del medio donde se desenvuelve.

 

4. – LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES.

 

En la medida en que la dinámica organizacional se hacía más compleja y enriquecía el conocimiento sobre las organizaciones, se conformó un cuerpo de conocimiento o Teoría Administrativa que, en una especie de espiral creciente, se nutría y nutre de la realidad al mismo tiempo que la realidad lo se nutría y nutre de ella.

 

El enriquecimiento mutuo Teoría Administrativa – Práctica Administrativa ha permitido a quienes tienen a las organizaciones como objeto de estudio y de gestión, acumular conceptos altamente interrelacionados sin los cuales hoy sería imposible comprender la dinámica administrativa. Para efectos de este documento, esos conceptos serán las variables organizacionales y su estudio obliga a quienes gestionen a conocerlos como base conceptual mínima y desplegar un discurso coherente hacia sus pares gestionarlas.

 

Sin olvidar que las variables son tan complejas como la realidad misma y que esa complejidad tiende al infinito pues la reciprocidad Teoría – Práctica es creciente, se recurre al recurso pedagógico de intentar representarla mediante la figura de un cubo, aun conociendo la restricción de sus caras. En la medida en que las variables aumenten aumentarían las caras de la figura y ésta tendería a adquirir forma esférica.

 

Las seis caras o planos son:

 

Plano 1: Sistemas o esferas organizacionales. A saber: 1. – El sistema de toma de decisiones o esfera política; 2. – el sistema operacional, llamado también esfera tecno – funcional, tecno – administrativa o de la división del trabajo, que concentra las actividades básicas organizacionales; y 3. – el sistema gerencial o de coordinación, que juega a manera de “bisagra” entre los anteriores.

 

Plano 2. – Proceso administrativo. El cubo considera el proceso administrativo con sus cinco sub – procesos: planificación, dirección, coordinación, ejecución y control.

 

Plano 3. – Funciones administrativas. Son: cinco básicas: 1. – producto y mercadeo; 2. – producción; 3. – tecnología; 4. – personal; 5. – finanzas; y 6. – lo administrativo – contable[7]; ellas se complementan con otras como comunicación y seguridad.

 

Plano 4. – Variables internas. Conjunto de trece variables con alta pertinencia e influencia en el comportamiento organizacional: valores, objetivos, poder, propiedad, centralización, jerarquía, autoridad, mando, liderazgo, división del trabajo, comunicación, sentido de pertenencia, cultura organizacional “otras variables” como comodín para obviar el riesgo de no inclusión de alguna.

 

Plano 5. – Participación. De la posibilidad de participación que posean los miembros de la organización en las esferas de ella surgirán las modalidades participativas y el peso definitivo de la participación de proceso administrativo sus miembros. A este proceso se dedica un capítulo.

 

GRÁFICO N° 03. CUBO DE VARIABLES ORGANIZACIONALES.

Plano 6. Relaciones con el entorno. Aborda a aquellas variables cuyos orígenes e impactos no dependen de la organización salvo en las relaciones que esta pudiere entablar con otras organizaciones; considera competencia, alianzas, acuerdos, intercooperación, integración, bien sea con instancias públicas, de capital, u otras OES.   Estas variables deben ser del conocimiento de cualquier persona que pretenda aproximarse al mundo organizacional; conocidas ellas, el cubo funcionaría como herramienta de análisis jugando a observar los cambios del conjunto de variables al aplicarse a organizaciones específicas.

 

05.- LA ADMINISTRACIÓN COMO CAMPO DE CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.

 

Sobre las organizaciones se ha escrito bastante, esos escritos tienen el sesgo del dominio de las grandes organizaciones de capital, particularmente las estadounidenses y las europeas, y las grandes de entre ellas, dejando menor espacio al estudio de las organizaciones públicas y casi nada al de las asociaciones, mutuales, cooperativas y otras organizaciones sin fines de lucro, es decir a las Organizaciones de la Economía Social (OES) y a su variante: las Organizaciones de la Economía Solidaria (OESol), entendida como el subconjunto de OES que realmente construyen el valor de la Solidaridad.

 

Ese reto obliga a los a los interesados en organizaciones diferentes a las mencionadas: públicas, micros, pequeñas y medianas empresas (PyMEs) y OES a realizar esfuerzos por sumar opiniones con bases científicas a ese amplio campo de conocimiento que con bases y métodos científicos estudia las organizaciones: Ciencia Administrativa, Teoría Administrativa o simplemente Administración como campo del conocimiento.

 

6. – LA ADMINISTRACIÓN: ¿ARTE, TÉCNICA O CIENCIA?

 

Los estudios sobre las organizaciones han sido sistematizados bajo el calificativo de Escuelas entendiendo por tales las convergencias de visiones sobre ellas desde ciertas perspectivas específicas que, de alguna manera apuntaron a formular teorías que explicasen el fenómeno organizacional: Teoría Administrativa resumida bajo el término Administración. Una distinción importante a dilucidar acerca de la Administración es si ella puede ser calificada como arte, técnica o ciencia, distinción fundamental para ubicar el quehacer de un Administrador desde la perspectiva científica, un tecnólogo en gestión organizacional o el rol que desarrolla una persona responsable de las actividades operativas de una organización: compra, venta, cobranzas, relaciones bancarias, nóminas y otras actividades de esta índole.

 

El arte, según Whitehead “… es una adaptación intencionada de la apariencia de la realidad”[8], adaptar, per se, es el acomodo de algo en función de lo que se desea de ese algo, con un deseo impregnado de la intuición del artista para conceder lo que él considera belleza a la obra que finalmente ejecute. La actividad artística no transforma la realidad, es la interpretación de la realidad a través de la subjetividad del artista quien le agrega su originalidad, el resultado será la obra de arte y su aceptación y universalidad estará dada por la medida en que el artista transmita mediante su obra, percepciones universalmente válidas a quien la observe.

 

La técnica por su parte pertenece a una dimensión diferente de la artística. Según Kliksberg, su objetivo “es la transformación de la realidad, mediante una relación de carácter normativo con los fenómenos que la componen”[9], citando a José Babini agrega: “La técnica tiene por objeto mejorar o perfeccionar la realización o la producción de un fenómeno, de un proceso, o de una estructura dados”.

 

Para establecer reglas de acción aplicables a la realidad, el humano debe apelar a diversas fuentes como la experiencia, la intuición y el conocimiento científico, las dos primeras proporcionan soportes a formas de acción, pero no son generalizables y están limitadas en sus alcances y eficiencia; el conocimiento científico, por el contrario, es la fuente que puede establecer normas generalizables y permanentes.

 

La relación es clara, afirma Kliksberg, la ciencia explica determinada realidad mientras la técnica se propone transformarla, “pero solo podrá operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensión de su naturaleza, su dinámica de funcionamiento e interrelaciones” por lo que puede afirmarse que el conocimiento técnico se estructura a partir del conocimiento científico.

 

La ciencia, sinónimo en latín de conocimiento, es el conjunto estructurado y articulado de conocimientos aplicables a una realidad con la intención de explicarla. El conocimiento científico se forma por la sinergia de observaciones, mediciones, experimentos y reflexiones acerca de lo observado, método científico, que permiten construir hipótesis explicativas de determinados comportamientos, de las cuales deducir principios y leyes dependiendo del fenómeno observado.

 

El científico presupone que la realidad existe y es comprensible y explicable con categorías apropiadas en términos de estimación de situaciones pasadas o retrodicción, actualidad y predicción. Aplicada esta concepción al estudio de los humanos y los grupos por ellos constituidos se estaría en presencia de las llamadas ciencias sociales y la Administración ocuparía un espacio en éstas.

 

Los autores concentran el debate sobre la Administración entre entenderla como técnica o ciencia. Sobre ella como ciencia también existen divergencias, mientras Taylor afirma que es ciencia y no conjunto de reglas empíricas, otros niegan su carácter científico. Sin desestimar la importancia de esta discusión, no puede negarse que la Administración si utiliza métodos científicos para explicar un fenómeno real, el organizacional, parte de hipótesis y valora enunciados científicos, pero sin universalizar aún sus conclusiones.

 

Esta ausencia de universalidad es mayor en la medida en que los estudios de la Administración se han focalizado en las concentraciones monopólicas o grandes empresas con las públicas en segundo plano y las Organizaciones de Economía Social (OES) muy lejanas del centro de atención.

 

Esa discusión no niega que la Administración marcha hacia la conformación de una escuela científica propia, ni su importancia para explicar el funcionamiento de las organizaciones y así facilitar lo técnico. Tampoco niega la opción, en ese universo mundial, de conformar una suerte de escuela latinoamericana de administración a la altura de nuestra realidad, intentos se han hecho y esfuerzos serios se realizan; allí la singularidad humana de nuestro espacio continental con sus variados aportes desde las civilizaciones prehispánicas hasta las actuales, considerando las diferencias entre los espacios rurales y urbanos y otras variables, juega papel clave.

 

Para efectos operativos se asume la siguiente definición de Administración:

 

“Campo del conocimiento que tiene por objeto el estudio de las organizaciones en sus diversas expresiones, tanto en sus dimensiones internas, particularmente en la conducción y gestión de organizaciones, como en las relaciones que ellas establecen con la sociedad”.

 

7. – LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

 

Se afirmó que bajo el calificativo de Escuelas pueden entenderse las convergencias de visiones desde ciertas perspectivas específicas que de alguna manera apuntan a formular teorías que en este caso se refieren a organizaciones: Teoría Administrativa.

 

Aún con visiones empíricas y conceptos no acabados, el análisis de las organizaciones como fenómeno social objeto de estudio de preocupados por la realidad organizacional se convirtió en realidad a partir del S. XX con el apoyo de diversas disciplinas. Diferentes enfoques fueron sistematizados a la luz de discusiones y estudios prácticos de sus respectivos defensores, conformando lo que hoy se comprende como Teoría Administrativa, teoría que facilita la permanencia de la administración como disciplina.

 

Las reflexiones desarrolladas condujeron inexorablemente a la formulación de teorías y los enfoques resultantes fueron agrupados por lo estudiosos del fenómeno organizacional en las denominadas escuelas del pensamiento administrativo, cada una con su conjunto de: “supuestos, creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da solución a determinados problemas”[10].

 

En estas reflexiones ciertas tendencias dominaron en diversos momentos dependiendo de los contextos socio – históricos de los países en los cuales se estudió este fenómeno organizacional, así, a principios del S. XX dominaban los criterios de la racionalidad en el trabajo o coherencia entre las actividades, esfuerzos y recursos aplicados en función directa de los objetivos; en los años 30s dominó la preocupación por las condiciones humanas de los trabajadores y las relaciones entre ellos y las organizaciones; hacia los 40s y 50s la visión estructural – funcionalista / estructura – actividades, importancia del uso del tiempo y los movimientos; en los 60s la concepción de las organizaciones vistas como sistemas abiertos afectadas por los procesos externos.

 

En los 70s dominaron las implicaciones de las contingencias ambientales lo que abrió cierta conciencia acerca de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), hoy reconocida de manera amplia como Responsabilidad Social Organizacional (RSO); y desde entonces hasta acá, particularmente en los últimos años, entendidos como los propios de la Globalización y de la Cuarta Revolución Industrial, impulsada notablemente por la digitalización, las tecnologías de información y comunicación, el aprendizaje automático o ‘machine learning‘, la robótica y la inteligencia artificial, como la era de la libertad de empresas y particularmente del emprendimiento individual o asociativo, pero emprendimiento al fin con miras a enfrentar todo tipo de problemas o realizar los sueños de quienes desean transformaciones de todo tipo, incluyendo la aceptación de que numerosas decisiones organizacionales migren de los humanos a las maquinas.

 

En esos estudios se distinguen claramente tres etapas y cada una se identifica con una escuela.

 

7.1. – ESCUELA TRADICIONAL O CLÁSICA.

 

Tuvo su desarrollo durante el período comprendido entre 1900 – 1930, en el mundo occidental y en los contextos culturales de los Estados Unidos, Francia y Alemania. Frederick Taylor y Henry Fayol son sus representantes con mayor influencia; ella mediante la concepción de la organización formal y técnica buscó dar respuesta a problemas de productividad y eficiencia organizacional.

 

Taylor y sus seguidores intentaron por primera vez formular una teoría de la administración a partir de las tareas en las organizaciones. En su libro Los principios de la Administración Científica, Taylor[11] se refiere exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros y se centra en la definición de principios aplicables a todas las situaciones de la empresa. Para él, la organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la especialización del trabajador; buscaba la eliminación del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de la producción. Concibió que la estandarización del trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje aseguraba la eficiencia.

 

Fayol, por su parte, como lo muestra su obra Administración Industrial y General[12], se preocupó por definir la administración y las funciones básicas de la empresa (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), buscando establecer los llamados principios generales de la administración como procedimientos aplicables a cualquier organización. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa que se reparte en todos los niveles de la empresa.

 

Su énfasis en la estructura lo llevó a entender la organización formal como una disposición de órganos o partes por lo que para estudiarla propuso caracterizarlas según su grado de división del trabajo y la especialización de sus órganos, estableciendo que para su funcionamiento debe establecerse un nivel de coordinación. Fayol entendía que la división del trabajo puede ser vertical según los niveles de autoridad, u horizontal dependiendo de la departamentalización adoptada. Para explicar mejor la administración propuso los elementos del denominado proceso administrativo, la existencia de la línea de autoridad y de los órganos de staff para la prestación de servicios y de consultoría.

 

En la postura de Taylor y Fayol se ubica Elton Mayo con sus aportes a partir de su experimento para identificar la relación entre la intensidad de iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción en una fábrica de la Western Electric Company, barrio Hawthorne de Chicago: Experiencia de Hawthorne, 1927 – 1932[13]. Este experimento se extendió a la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotación de personal y las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados; verificó que los resultados fueron afectados por variables psicológicas por lo que puede afirmarse que los experimentos de Mayo marcaron el surgimiento de una concepción basada en valores humanos, que se desligó totalmente de la preocupación anterior escuela.

 

A partir de Hawthorne el grupo social quedó definitivamente incorporado a la historia de la administración como una realidad ineludible. Esta escuela cumplió el papel de precursora de la historia de la administración, proporcionó a la gran empresa una tecnología apropiada a ella; sus planteamientos reinaron durante la mayor parte del siglo pasado.

 

7.2. – ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.

 

Esta concepción surge entre los años de 1930 – 1960 e intentó comprender el lado humano de las organizaciones estudiando la organización informal; buscó conciliar la función económica de la organización, producir bienes y servicios para garantizar el equilibrio externo, con la función social, brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno, tratando de comprender los conflictos propios de los objetivos de la organización con los individuales de sus actores bajo el supuesto de que tanto el comportamiento organizacional como el individual están influidos y responden al entorno e influyen en la productividad y eficiencia organizacional. Entre sus representantes destacan: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Warren Bennis, Edgar Schein H. Simon.

 

Esta escuela se nutre de la psicología y de la sociología y bajo el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos organizacionales está más en función del grupo que como ser individual (hommo social); acepta que las personas deben satisfacer necesidades como las gregarias que las llevan a vivir en grupo o en organizaciones sociales y que son dotadas de un sistema psíquico o capacidad para organizar sus percepciones en un todo integrado; que tienen aptitud para el aprendizaje, comportamiento orientado al logro de objetivos complejos y variables capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto, por lo que es natural que el conflicto haga parte de los procesos humanos. Los aportes individuales fueron determinantes.

 

Maslow argumenta en Motivation and Personality[14], la existencia de una escala ascendente de necesidades que se inician por las fisiológicas como el afecto, cobijo y alimentación, que es necesario comprender para motivar a las personas; para mejor comprensión de su teoría estableció una jerarquía de las necesidades humanas con apoyo de una imagen útil para visualizar cuáles superar en primer lugar para enfrentar otras y, mediante superaciones sucesivas, llegar al nivel de la autorrealización, estadio en el que la persona es capaz de determinar cuál rumbo conceder a su vida y actuar en consecuencia gracias a los conocimientos, habilidades y herramientas intelectuales y manuales adquiridas previamente.

 

La pirámide posee cinco niveles, los primeros cuatro agrupan las necesidades primordiales o de déficit el quinto la “autorrealización” o “necesidad de ser”. Según Maslow, la contradicción entre las fuerzas de crecimiento y las regresivas origina movimientos en la jerarquía.

GRÁFICO N° 04. PIRÁMIDE DE MASLOW.

 

 

Por su parte, Frederick Herzberg en su obra The motivation to work[15], establece dos categorías que motivan el trabajo: Los factores de higiene que atienden las necesidades animales y los factores motivacionales que satisfacen las humanas; para él la verdadera motivación se deriva de los logros, del desarrollo personal, de la satisfacción en el trabajo y del reconocimiento.

 

Mc Gregor en su libro El lado humano de la empresa[16], describe el comportamiento de los trabajadores bajo dos formas: la Teoría X y la Teoría Y. En la primera asume que los trabajadores son vagos por naturaleza y consideran al trabajo un mal necesario para ganar dinero por lo que necesitan que los supervisen y motiven, en la Teoría Y asume que quieren y necesitan trabajar. Ante esta incompatibilidad intentó desarrollar la Teoría Z sin lograrlo debido a su muerte; su relevo fue asumido por William Ouchique se valió del concepto de la Teoría Z y analiza los métodos laborales japoneses en su libro del mismo nombre[17].

 

Edgar Schein aporta a la variable cultura organizacional en su libro Organizational culture and leadership[18], la describe como serie de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo organizacional determinado a medida que resuelve problemas; por su parte H. Simon, en su obra sobre el comportamiento administrativo, insiste en la necesidad de un vocabulario para la administración, afirma: “Antes de establecer “principios” inmutables de administración, debemos ser capaces de describir exactamente, con palabras, el aspecto que presenta una organización administrativa y su forma de trabajar”[19].

 

Como un intento de síntesis entre ambas escuelas surge en los 50s un enfoque estructuralista hermanado con la sociología de la organización que buscó comprender las relaciones entre el entorno o ambiente externo y la sociedad organizacional utilizando preceptos de ambas escuelas como los de la organización formal e informal y las recompensas y sanciones intentando tipificar las organizaciones según sus actividades.

 

7.3. – ESCUELA NEOCLÁSICA U HOLÍSTICA.

 

Se desarrolla a partir de 1960 en el contexto estadounidense al igual que la Escuela del Comportamiento se nutre de anteriores propuestas; enfatiza en: 1. – La práctica administrativa al afirmar que la teoría solo se valida si es observable en la práctica; 2. – en los principios generales de la administración vistos de manera flexible; y 3. – en los objetivos y resultados al afirmar que toda organización existe para alcanzarlos y no como un fin en sí misma.

 

Peter Drucker, austriaco, es su principal exponente. Reconocido como el padre del management como disciplina, autor de una treintena de libros dedicados a la innovación, al emprendimiento, la gestión de las organizaciones, sistemas de información, sociedad del conocimiento, sociedad poscapitalista organizaciones sin ánimo de lucro, combinando sus reflexiones con consultorías empresariales, destacando la desarrollada en la General Motors, difundió aportes sobre la estructura multidivisional, gracias a su libro The Practice of Management publicado en 1954 con referencias a empresa como la Sears Roebuck & Co., Ford, IBM otras.

 

Drucker fue pionero del concepto de la Dirección por Objetivos; afirma que toda organización posee cinco aspectos importantes: 1. – Son órganos sociales que pretenden la realización de tareas sociales; 2. – Tienen una dimensión administrativa común; 3. – Son diferentes en sus objetivos y propósitos pero semejantes en lo administrativo; 4. – Son ficciones legales pues por sí mismas nada hacen, son sus participantes quienes hacen, deciden y planean; y 5. – Deben ser vistas desde la perspectiva de la eficiencia y de la eficacia.

 

7.4. – DOS VARIANTES: LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y EL ENFOQUE SITUACIONAL.

 

La Teoría de Sistemas desarrollada por Von Bertalanffy se extendió a todas las ciencias, incluyendo la Administración. Desde su óptica, las organizaciones tienen límites relativamente definidos, formulan objetivos y desarrollan la morfogénesis o capacidad de modificar sus estructuras; esta teoría aplicada a las organizaciones permite observarlas como sistemas abiertos con un comportamiento probabilístico y no determinista, con capacidad para disminuir la entropía y equilibrarse gracias a la homeostasis, como proceso referido al equilibrio dinámico con respecto a entradas y salidas de materiales, energía e información a las relaciones con el entorno.

 

El enfoque situacional es más reciente, sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Woodward Lawrence y Lorsch; este enfoque afirma que un alto porcentaje de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que sucede fuera de ellas por lo que colocan énfasis en el entorno y las interdependencias creadas lo que las obliga a adaptarse a los entornos para mantenerse.

 

08.- OTROS APORTES A LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.

 

Los personajes mencionados hasta esta línea son los tradicionalmente reseñados por los textos clásicos de Administración. Como se afirmó, lo aportes a este campo del conocimiento provienen de diversas disciplinas; imposible negar los de la sociología, el derecho, la psicología, los comunicadores y hasta los de la medicina con su visión estructural – funcionalista en los procesos comparativos del funcionamiento organizacional y los procesos neurológicos de las personas, por ejemplo.

 

Imposible olvidar los aportes de Emile Durkheim como teórico de la cohesión de los grupos sociales entendida en términos de cooperación; Talcot Parson en cuanto a la influencia del contexto social y la integración sistemática humana en las organizaciones; Max Weber, estudioso de las organizaciones burocráticas y sus características, muy útiles por cierto para el estudio de la participación y la autogestión en las organizaciones, organizaciones burocrática que según él se organizan de determinada manera evidenciando como una constante la previsibilidad del comportamiento de sus miembros en aras de la máxima eficiencia y la racionalidad; y otros como D. R. Hampton, J. P. Kotter, y H. Mintzberg en cuanto a la conducta de los administradores y los gerentes en sus funciones decisionales.

 

En este panorama de aportantes a la Teoría Administrativa también destacan varias mujeres, lamentablemente poco estudiadas y con tardíos reconocimientos; algunas fueron visualizadas por investigaciones del doctorado en Administración de la Universidad Central de Venezuela, julio 2019:

 

Mary Parket Follet (Massachusetts, USA, 1868-1933). Con estudios en Harvard, Newham en Inglaterra, y París, fue visionaria de las relaciones humanas desde la perspectiva de la psicología organizacional con acento en los problemas y conflictos organizacionales determinando que los gerentes de las industrias presentaban los mismos problemas de los de los servicios públicos pero que aquellos los resolvían con mayor rapidez, por lo que en sus comportamientos habría una fuente de nuevas ideas y experimentos.

 

Coincidía con Taylor en que obreros y patronos compartían un fin común, pero opinaba que las diferencias entre gerentes y subordinados oscurecía esa “asociación natural” y en ese panorama la Administración tendría el papel de lograr resultados a través de las personas reconciliando voluntariamente a todos como un conjunto bajo una perspectiva ética con base en organizaciones más humanas. Ella se dedica al servicio social y desde su perspectiva escribe libros como The New State (1918) y The Creative Experience (1924)

 

Liliam Moller Gilbreth (nació en USA, 1878). Fue la primera mujer en obtener un doctorado en psicología y en ingresar a la Academia Nacional de Ingeniería (1966); obtuvo un total de 23 títulos universitarios honoríficos. Su contribución estuvo en resaltar la importancia de las relaciones humanas y el reconocimiento de las necesidades psicológicas y físicas de quienes actúan en una empresa.

 

Contribuyó también en la solución de problemas de su país en programas contra el desempleo durante la Gran Depresión y estudiando los procesos de fabricación de armas y los de recuperación de heridos durante la II Guerra Mundial. Fue precursora de lo que la OIT adoptó como políticas de la “conciliación del trabajo y la Vida Familiar” (2011) y de lo que diversas legislaciones asumen como “Contabilización del Uso del Tiempo” y “Contabilización de la Economía del Cuidado”.

 

Renate Maynt (Berlín, 1928). Socióloga alemana con estudios en USA y doctorado en la Free University de Berlín (1957), fundó el Max Planck Institute for the Study of Societies (1984) de la cual es Director Emérito. Sus aportes se centran en la tipología de las organizaciones, el conflicto, la estructura de autoridad y la comunicación, particularmente en ésta última pues es donde más interviene el factor humano.

 

En su reconocido libro “Sociología de la Organización”, ella opina que la sociedad contemporánea es una sociedad organizada caracterizada “por el reiterado organizar y por un número elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los campos más importantes de la vida, como por ejemplo las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de la Administración, las grandes unidades militares y las iglesias”. Abre un interesante paréntesis en cuanto a las organizaciones burocráticas al afirmar que “También pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean partidos, sindicatos, asociaciones profesionales, económicas, de víctimas de la guerra o de exiliados”

 

Maintz clasifica las organizaciones en tres sub-grupos: 1.- Las que se limitan a la coexistencia de los miembros, a su actuación común y al contacto directo que ello exige como los círculos de esparcimiento, clubes y otras asociaciones con ciertas estructuras democráticas; 2.- las que actúan de una determinada manera hacia un fin, sobre un grupo de personas que son admitidas transitoriamente en ellas para ello como escuelas, hospitales, iglesias y prisiones; y 3.- las de logro de cierto resultado o de una determinada acción hacia afuera / relación objetivo – persona tales como aquellas en las que sus miembros participan en búsqueda de ventajas personales como las asociaciones benéficas, aquellas identificadas con el interés personal de sus miembros como las cooperativas y los sindicatos, y aquellas que conceden sustento a sus miembros como las empresas y la policía.

 

Annie Brooking (USA). En sus libros fundamentales, Intelectual Capital y Corporate Memory, opina que “ya existe una conciencia empresarial. Las principales compañías de todo el mundo están empezando a darse cuenta de que sus activos más valiosos son los inmateriales. Han descubierto que los valores ya no residen en los materiales o en la maquinaria, ni tan siquiera en los productos sino en el potencial innovador y los conocimientos técnicos y especializados del personal” (1996).

 

Al aplicar el término Capital Intelectual hace referencia a “la combinación de activos inmateriales que permiten que una empresa funcione”, lo que incrementa el valor de la organización. Ese Capital Intelectual es el principio activo de las empresas del milenio y puede ser gestionado. Para ella, “la Gestión del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales, lo que implica básicamente el desarrollo de la gestión estratégica”. Para ella existe una relación directa entre el grado de innovación de una empresa y su capacidad para ampliar el Capital Intelectual.

 

Linda Hill. Profesora adjunta de desarrollo organizacional y administración de recursos humanos de la Harvard Business School. En su libro: “El nuevo gerente. Experiencias prácticas para el dominio del nuevo puesto” presenta resultados de una encuesta empírica realizada a 19 gerentes sobre las transformaciones en el ejercicio de sus cargos en el primer año de ejercicio. Su hallazgo consiste en que convertirse en gerente es un proceso de aprendizaje por experiencia, una transformación de segundo orden en relación a sí mismos, a la organización y el contexto. Entre las conclusiones de su estudio se encuentra el reconocer al gerente como persona y el papel de las emociones en la conducta,

 

Como se observa, cinco de estas aportantes son estadounidenses, fundamental es investigar los aportes de otras nacionalidades a la Teoría Administrativa.

 

Notas.

[1] Jaroslav Vanek, profesor de la Universidad Cornell, autor del libro The participatory economy.

[2] Algunos autores agrupan y denominan estos procesos de manera diferente, Serrano Uribe por ejemplo, los agrupa así: planificación, organización, dirección, selección de personal, y revisión y control.

[3] Ver Edgard Freeman y James Stoner, Administración. Quinta Edición. Prentice Hall Latinoamérica. Ciudad de México. 1994.

[4]Algunos autores unen producción y tecnología como función técnica.

[5]Amitai Eztzioni citado por Bernardo Kliksberg. El pensamiento administrativo. De los dogmas a un nuevo paradigma gerencial. Editorial Tesis. 12va. Edición. Buenos Aires. 1990. p. 21.

[6] Bernardo Kliksberg. Ob. Cit. p. 26.

[7] Algunos autores unen producción y tecnología como función técnica.

[8] Alfred North Whitehead. Aventura de las ideas. Compañía General Fabtril editora. Buenos Aires, 1961. p. 277.

[9] Bernardo Kliksberg. Ob. Cit. p. 32.

[10] Kuhn, Thomas. La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de Cultura Económica, 1986.

[11] Frederick Winslow Taylor. Management Científico. Biblioteca de Dirección de Empresas. Barcelona: Ediciones Orbis, 1984.

[12] Fayol, Henry. Administración Industrial y General. Biblioteca de Dirección de Empresas. Barcelona: Ediciones Orbis, 1986.

[13] Mayo, Elton. The social problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1947.

[14]Maslow, A. Motivation and Personality. New York: Harper & Row. 1954.

[15] Herzberg, F., The motivation to work (con Mausner, B. y Snyderman, B.). New York: Wiley, 1959.

[16] Douglas McGregor. El lado humano de las organizaciones. Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana, S.A. 1994.

[17] Ouchi William. La teoría Z. Biblioteca de Dirección de Empresas. Barcelona: Ediciones Orbis, 1986.

[18] Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey – Bass, 1985.

[19]Simon, H. El comportamiento administrativo. Traducción de A. L. Ros, Aguilar Madrid. 1962.

 

 

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