GESTIÓN DE COOPERATIVAS.

Prof. Oscar Bastidas-Delgado.

Universidad Central de Venezuela (UCV).

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De manera sencilla, la gestión puede entenderse como el proceso, acción u operaciones realizadas para conducir orientar apropiadamente recursos y personas en función de lograr un objetivo; siendo así, toda actividad humana es susceptible de ser gestionada, de ser objeto de gestión. Popularmente el término se asimila a la acción de tramitar o realizar los pasos necesarios para lograr un asunto como comprar algo o inscribirse en una institución.

 

Pero la gestión no siempre es realizada por un individuo ni es tan sencillas como esa compra o inscripción; dependiendo de sus características o función social, puede adquirir dimensiones complejas que ameriten la delegación de actividades en personas u organizaciones así como la puesta en marcha del complejo conjunto proceso administrativos – funciones administrativas ya explicado.

 

1. – HACIA UN CONCEPTO OPERATIVO DE GESTIÓN.

 

La complejidad asumida por la gestión la convierten en sinónimo de “administrar”, término cuya raíz, “administración”, fue estudiado; siendo así, a la gestión le serían aplicables los razonamientos sobre el proceso administrativo y las funciones administrativas adquiriendo así ese término un alcance mayor a lo simplemente gestionado o realizado.

 

Quien administra o gestiona, será el guía responsable de aplicar los criterios de esos procesos en la conducción de los esfuerzos y la aplicación de los recursos disponibles y potenciales en pos del objetivo que una organización persigue; el conjunto de individuos y recursos con una direccionalidad determinada conforma el sistema de gestión organizacional o simplemente sistema de gestión.

 

Todo sistema de gestión estará integrado por un conjunto de funciones exclusivas y amoldadas a las características de la organización, lo que imposibilita la existencia de dos sistemas similares ya que los rasgos distintivos de una organización o identidad organizacional, siempre variarán. Así se tendrá que es diferente una organización centralizada de ella misma si se desconcentrara con locales diferentes por regiones o clientelas, o si descentraliza cediendo partes de sus funciones a otra con personalidad jurídica diferente. Ambos procesos, desconcentración y descentralización suponen constituir unidades organizativas diferenciadas y otorgar por delegación, responsabilidades relativas y atribuciones diferenciadas en lo estratégico y lo cotidiano a cada unidad

 

Bajo la máxima administrativa de que “la responsabilidad no se delega” pues se pueden delegar atribuciones pero responsabilidad jamás, ésta siempre recaerá en la unidades y personas de mayor jerarquía en la organización, cada unidad debería constituir internamente sus “centros de relativa responsabilidad” con su propia estructura administrativa – contable y de costos, a fin de determinar los aportes individuales de cada unidad a los resultados generales de la organización y decidir en consecuencia.

 

Las influencias del entorno jugarán papel importante en la manera como las organizaciones se moldean y quienes las gestionan son los responsables de considerar esas influencias en esas transformaciones; deben observar cómo el entorno amenaza, abre oportunidades, o simplemente exige cambios. Las dimensiones de la gestión variarán de conformidad con las de la organización, si abarca la totalidad de ésta será una gestión total o integral, de solo abracar algunos procesos o funciones, será parcial.

 

Dependiendo de la magnitud de lo gestionado se tendrían procesos o funciones administrativas también totales o parciales; se hablaría entonces, por ejemplo, de planificación del mercadeo o de financiera, y también de dirección, organización y control de la tecnología o del personal, y de la dirección, organización y control de la producción o de lo administrativo – contable. Es de subrayar que estas divisiones son fundamentalmente de carácter analítico – metodológico, ya que una organización es indivisible, es sinergia de procesos pues ningún proceso funciona aislado.

 

Partiendo del término “administración”, pudiera asumirse la siguiente definición como sinónimo de de gestionar o gestión:

 

“Conjunto de actividades realizadas por los miembros de una organización, tanto en sus dimensiones internas como en las que ella establece con la sociedad, con el propósito de lograr sus objetivos”.

 

2. – LA GESTIÓN COOPERATIVA.

 

De la definición de la ACI se desprende claramente un rasgo: toda cooperativa posee una doble dimensión organizacional indisoluble: ser Asociación autónoma de persona y ser Empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática en forma simultánea y dialéctica. Cada dimensión posee sus propios atributos y dinámica pero ambas generan la sinergia de procesos que pudiese denominarse la Gestión Cooperativa.

 

Se subraya lo de indisoluble; imaginar la doble dimensión contribuye a focalizar las actividades de cada dimensión pero jamás viendo las cooperativas de manera dualista; deben verse como una sola estructura objeto de una gestión integral con lineamientos estratégicos compartidos, incluso por quienes pudiesen ser contratados en cargos directivos u operativos, en aras de satisfacer las necesidades de los asociados, razón de ser de las cooperativas y en general toda OES.

 

Asimilando lo visto sobre la Identidad Cooperativa con la gestión, la Gestión Cooperativa sería el proceso democrático mediante el cual los asociados gobiernan, coordinan y administran apropiadamente su cooperativa en pos de sus objetivos considerando el Acto Cooperativo como eje de sus relaciones internas, de sus relaciones con las comunidades y con otras empresas de capital o públicas. Ella debe entenderse como el proceso de conducción integral de la cooperativa que le permite orientar sus acciones de conformidad con sus lineamientos estratégicos y la ética cooperativa.

 

 

GRÁFICO Nº 01. GOBIERNO, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA COOPERATIVA.

 

 

Fuente: Oscar Bastidas Delgado.

 

2.1. – LA ASOCIACIÓN Y EL GOBIERNO COOPERATIVO.

 

El origen de una cooperativa es siempre un grupo de personas identificadas y cohesionadas por ciertas necesidades, que toma la decisión de atenderlas conjuntamente[1]. A la asociación corresponde la responsabilidad de establecer, orientar y dirigir sus propias actividades y las empresariales; en ella los asociados organizan la cooperación empresarial para producir los bienes y servicios que requieren como satisfactores de sus propias necesidades, y si fuese el caso, las de otros ciudadanos.

 

El ingreso a la Asociación es voluntario y sin discriminación de tipo alguno. El ingreso se plasma gracias al aporte del certificado de asociación, de monto similar para todos los aspirantes de las cooperativas de base o de primer grado, se plasma, formal y legalmente: 1. – el principio de “una persona un voto” en la Asamblea; 2. – el derecho de los asociados a ocupar cargos directivos y de control; y 3. – el derecho a beneficiarse de los bienes o servicios de la cooperativa.

 

La Asociación se identifica como la esfera política y concentra las decisiones estratégicas, aquellas de las cuales depende su vida como serían: la constitución misma de la cooperativa, la producción de determinados bienes o servicios, la intercooperación, la integración y las agremiaciones, las solicitudes de créditos, establecer empresas, el reparto de excedentes, y hasta la disolución o cierre de la cooperativa misma. Esta esfera posee un horizonte de largo alcance, mayor a un año.

 

El poder de la cooperativa está depositado en la Asamblea de Asociados gracias a la simbiosis de la propiedad formal de la cooperativa con las decisiones estratégicas. Decir Asamblea es decir Gobierno Cooperativo y Decir Gobierno Cooperativo es decir instancia responsable de lo estratégico, instancia responsable “de la vida y muerte” de la cooperativa, es decir Asociación. En él se concentra el poder gracias a la simbiosis de la propiedad formal de los medios de producción cooperativos con los asuntos estratégicos; es la esfera política con el conjunto de pautas, normas, procesos y formas de accionar de la cooperativa que influyen en esas decisiones (cultura organizacional).

 

Al Gobierno corresponde cohesionar y dirigir de manera equilibrada los diversos elementos de la cooperativa: asociación y empresa, recursos materiales, económicos y financieros con las personas interesadas, todo bajo la elide de los principios y los valores; en su acción equilibrada reposaría la dirección y marcha de la cooperativa; Corresponde también al gobierno las funciones de movilización e incidencia política de la cooperativa en las comunidades y organismos de integración, así como en las instancias del estado en sus niveles nacional, estadal o provincial, y municipal o local. Cracogna precisa que no existe un esquema único para realizar un buen gobierno cooperativo, pero para lograrlo es necesario tomar en cuenta el marco legislativo de cada país.

 

También le corresponde trazar la estrategia de la cooperativa, es decir, el conjunto sinérgico de planes y acciones que la cooperativa debe poner en práctica para lograr sus objetivos en un medio ambiente cambiante gracias a sus propias transformaciones y a las ventajas comparativas que le proporciona su identidad cooperativa. Sobre este tema se ha escrito poco, un artículo de Michel Lafleur analiza los enfoques de la construcción de teoría en cuanto a estrategia para su momento, el análisis estratégico de las cooperativas y los desafíos cooperativos, desarrollando un modelo integrador estrategia – desafíos[2]. Para Lafleur son ocho los desafíos que la particularidad cooperativa plantea a la gerencia, se resumen:

 

 – Desafío de la participación. “.se traduce por un derecho y una obligación de participación de los miembros que demanda una gestión participativa a fin de asegurar una aportación única de los miembros para los destinos de la cooperativa”.

 

 – Desafío de la intercooperación de negocios sectoriales. Plantea que “son la cooperativas de base las que son propietarias de la “oficina – jefe” o de la “oficina central”, y no al inverso como en las empresas tradicionales. Con esta jerarquía invertida, las cooperativas se reagrupan por sector con el fin de controlar una nueva organización y de ofrecer una serie de servicios, de mejorar sus costos, de realizar economías de escala, etcétera.”.

 

 – Desafío de la inversión y la capitalización. La inversión y la capitalización reposan principalmente en las manos de los miembros de la cooperativa, “lo que limita las fuentes potenciales para una búsqueda de fondos. Esto obliga a las cooperativas a sacar el dinero para su puesta en marcha, su desarrollo y su capitalización principalmente de sus miembros…”.

 

 – Desafío del servicio o producto. “Las cooperativa son creadas con el fin de responder a una necesidad o a un servicio. El desafío básico para la cooperativa, en un medio ambiente competitivo y no cooperativo, es ofrecer un producto o un servicio que responda a las necesidades y exigencias de los miembros y futuros miembros a un precio competitivo; este es el origen de la cooperativa”..

 

 – Desafío de la segmentación. El principio de la puerta abierta procura que la cooperativa, de consumo sobre todo, “no puede negar la entrada a cualquiera que desee participar en el proyecto cooperativo….La cooperativa se encuentra pues delante de un mercado no segmentado”. Toma como ejemplo a Desjardins y afirma que este complejo cooperativo “no puede decidir abandonar una parte de sus miembros mas pobres para dedicarse a sus miembros mas ricos o ir a buscar miembros fuera de la comunidad”.

 

 – Desafío de la relación de uso. “La dinámica de la gestión de cooperativas intenta maximizar el valor de uso para una necesidad precisa de los miembros de una cooperativa y no un rendimiento máximo de la inversión de un accionista en una vasta gama de sectores económicos. La relación de uso es, desde este punto de vista, relativamente estrecha y estable: está ligada ya sea al trabajo, al consumo o a la producción”. “… La cooperativa está pues, en cierta forma “limitada” y “cautiva” por las necesidades de sus miembros. Consecuentemente, el análisis estratégico no se fundará sobre las ganancias máximas sino sobre la maximización de la relación de uso”.

 

 – Desafío del desarrollo local. “Al cumplir sus objetivos, las cooperativas lógicamente están consagradas al desarrollo de su comunidad, puesto que sus miembros proceden de ella y éstas deben vivir esencialmente de las relaciones económicas con la comunidad. La cooperativa está pues “condenada” a tener una dinámica local.”.

 

 – Desafío de la educación cooperativa. “Una parte de la plusvalía de la cooperativa se sitúa en su democracia, su durabilidad, sus objetivos a largo plazo, etcétera. Consecuentemente, ella debe necesariamente educar a sus miembros y a su comunidad para que estos tomen en consideración no solamente sus resultados económicos, sino también sus resultados en el ámbito del desarrollo, de la democracia, etcétera”.

 

Cada cooperativa debe trazar sus propias estrategias, al actuar de esa forma su gobierno cumpliría con su obligación de preservar la Identidad de su cooperativa, reto difícil que amerita condiciones: debe ser un gobierno fuerte con visión y flexibilidad para adelantarse a los cambios y facilitarlos; con legitimidad de origen y representatividad, es decir, nombrado por la amplia mayoría de los asociados; con actores calificados para las actividades asignadas; con un liderazgo fuerte, basado en valores, concentrado en enfrentar los problemas por los que se constituyó la cooperativa.

 

Quienes se ocupen del Gobierno deben estar conscientes de las fortalezas de la especificidad de su cooperativa para enrumbarla y diferenciarse de los competidores. De la misma Asamblea aunque generalmente del Consejo de Administración se desprende también por delegación la gerencia general y las gerencias sectoriales, responsables mediante la empresa de convertir las estrategias en acciones cotidianas, convertir los objetivos en realidades.

 

Dependiendo de las condiciones técnicas, la complejidad de las actividades, y el número de asociados, las actividades de gobierno y las empresariales pueden ser realizadas por todos los asociados o por grupos asignados. Si la Asamblea opta por atribuirlas a grupos, uno de ellos garantizará la operatividad de la cooperativa: Consejo de Administración o Junta Directiva; otro, debería encargarse de la vigilancia y el control de las actividades, el cumplimiento de los acuerdos de la Asamblea: y pudiera recibir el nombre de consejo de vigilancia, junta de vigilancia, comisión fiscalizadora, junta de control, unidad de contraloría, comité de control social, junta de comisarios, u otro; una tercera instancia sería la responsable de la educación y la capacitación; y así sucesivamente.

 

De la asamblea se derivan dos instancias por delegación, una que ejecuta y otra que controla: Consejo de Administración o Junta Directiva para ejecutar, y Consejo de Vigilancia o Junta de control para supervisar y controlar. Cracogna afirma que “Alrededor de estos tres elementos puede actuar el buen gobierno cooperativo no para sustituir las normas de la ley sino para facilitar su cumplimiento, de manera especial para prevenir los conflictos que se puedan presentar entre los integrantes de cada una de las fuerzas correspondientes”[3]: precisa que no existe un esquema único para realizar un buen gobierno cooperativo, para lograrlo es necesario tomar en cuenta el marco legislativo de cada país.

 

De ella también depende la constitución de la empresa o empresas necesarias para satisfacer las necesidades de los asociados, entendiéndose por tales los diferentes departamentos o secciones que la cooperativa constituya, por ejemplo, una cooperativa de ahorro y crédito que establezca una unidad de consumo, otra de salud y una guardería, tendría bajo estos preceptos cuatro empresas claramente diferenciadas y el ingreso a cada una dependerá de las necesidades de los asociados; un asociado que no tenga niños, por ejemplo, no tiene porque aportar y participar en la guardería. Esta opción de constituir una o varias empresas en una cooperativa es lo que explica la existencia de cooperativas multiactivas o integrales como se les denomina en Colombia o múltiples como en Venezuela.

 

2.2. – LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIÓN COOPERATIVA.

 

La Empresa por su parte se identifica con la esfera operativa y concentra las actividades cotidianas: compras, producción, atención de usuarios, transporte, ventas, aplicaciones tecnológicas, capacitación laboral, captación y contratación de personal, relaciones bancarias, captación de ahorros, créditos, lo administrativos y lo contable, en fin, las actividades operativas o cotidianas que dan razón de ser a la cooperativa. Es en su puesta en marcha donde se encuentran las más importantes causas de fracasos, una debilidad frecuente es la ausencia del proyecto, de un plan de negocios y un diseño organizacional que oriente el qué hacer.

 

El ingreso a la(s) empresa(s) es posible gracias a la suscripción de certificados de aportación de similar monto suscrito para todos; con ellos los asociados se convierten en copropietarios y la cooperativa se capitaliza. Nótese que este sería el segundo certificado a cancelar por quien se asocia: el de asociación que lo afilia a la asociación y el de aportación que lo afilia a la empresa aunque no en todos los países se aplica esta fórmula.

 

Como empresa la cooperativa tiene derecho a contratar también con empresas de capital y públicas y gracias a su personalidad jurídica asumir por ejemplo, derechos de marcas y franquicias; constituir filiales para realizar de mejor manera sus actividades; fusionarse con otras cooperativas, y dependiendo de la legislación, con empresas de capital o públicas siempre que la formula resultante sea cooperativa; y adquirir acciones de empresas como hacen las cooperativas de trabajadores inversionistas de Québec, y por esa vía hasta cooperativizar empresas de capital y públicas.

 

Por el contrario, dado el carácter colectivo de los fondos irreparables de las cooperativas y la condición estrictamente personal de asociado que se concede a quienes manifiesten la voluntad libre de pertenecer a ella, las empresas de capital y las públicas no puede absorber una cooperativa, salvo en condiciones de quiebra o muy especiales, en cuyo caso una instancia jurisdiccional autorizaría ese paso.

 

Para efectos de financiamientos externos con fines específicos como construcción de una sede o compra de equipos, en algunos países una cooperativa puede emitir certificados de inversión transmisibles y redimibles en un lapso determinado, con intereses para quienes invierten en ellos; en algunos países ellos deben ser autorizados por el organismo estatal de supervisión. En otros como Canadá, las cooperativas pueden financiarse mediante sistemas bursátiles.

 

Como se afirmó, mientras en la asociación predomina el valor de la igualdad en cuanto a derecho a voto y a gozar de oportunidades, en la empresa domina el valor de la equidad; similares montos en los certificados de aportación no se traduce en igualdad en cuanto al reparto de los excedentes y sus anticipos, estos se calculan con base en la máxima “quien más contribuyó a con las actividades objeto de la empresa más excedentes recibirá”, si un asociado no contribuyó recibirá cero excedentes.

 

2.3. – EL NÚCLEO BÁSICO.

 

La Asociación y la Empresa se interrelacionan gracias el Núcleo Básico o instancia de coordinación que, a manera de bisagra, es responsable de convertir las estrategias propuestas por la Asociación en acciones concretas de la Empresa. Ese núcleo estaría conformado por los miembros del consejo de administración y la gerencia o coordinación general como responsables de la conducción de la cooperativa. En Venezuela, numerosas cooperativas carecen de gerentes por lo que esta función recae colectivamente en el consejo de administración; un argumento es “evitar que el poder se concentre en una persona que luego actúe como dueña absoluta de la cooperativa”.

 

GRÁFICO N° 02. NÚCLEO BÁSICO DE LAS COOPERATIVAS.

 

 

NÚCLEO   BÁSICO

 

Fuente: Ricardo Dávila L. de G. y el autor.

 

 

Según Dávila[4],

 

“Es un espacio en el cual se producen las relaciones entre la dimensión asociativa y la dimensión empresarial al interior de la organización cooperativa, que funciona como una unidad económica y social. Los asociados se relacionan con la dimensión productiva como usuarios de los servicios que ofrece la cooperativa, en tanto que se relacionan con la dimensión asociativa como dueños, eligiendo a los delegados para que los representen en la asamblea y nombren directivos”.

 

Agrega Dávila:

 

“En este núcleo reside la autoridad y a través de él se realiza la gestión. El binomio gerente – asociados directivos es el responsable de que la cooperativa funcione. El núcleo básico es un espacio donde se ejerce la dirección de la organización, se toman decisiones sobre crédito, se definen programas, planes y proyectos y se apoya el proceso ejecutivo de la gerencia. Este núcleo se ha ido ampliando, en la medida que las cooperativas han pasado de la asamblea ordinaria de asociados a la asamblea por delegados, quedando estas personas integradas a un núcleo básico ampliado, que ejerce la representación de los asociados en la gestión de la cooperativa.

 

Los casos cooperativos estudiados por Dávila han mostrado como la innovación proporcionada por el modelo cooperativo es exitosa de manera proporcional a la comprensión de la naturaleza del problema a superar por los miembros del núcleo básico.

 

03.- DOBLE DIMENSIÓN Y EDUCACIÓN COOPERATIVA

 

En aras del cumplimiento del Principio de la Educación, la capacitación y la información, toda cooperativa debería establecer una unidad específica como comité o departamento responsable de ese importante principio que, por tener carácter estratégico, debería adscribirse a la Asamblea de Asociados y no estar sujeta a los caprichos del consejo de administración que debe concentrarse en la empresa. Desde esa unidad, según el plan adoptado y aprobado por la asamblea, debe cubrir la totalidad de la cooperativa.

 

La cobertura mencionada debería realizarse así:

 

En cuanto a la Asociación. Todo lo concerniente al cooperativismo, sus valores y principios, la democracia, participación y autogestión; la formación de ciudadanos; organización y dirección de equipos, asambleas y reuniones; impulsos a la educación formal, la intercooperaciòn y la integración, las relaciones con la comunidad y el ambiente, los planes de Responsabilidad Social Cooperativa (RSCoop); las alianzas; la formación de generaciones de relevo, y otros aspectos estratégicos concernientes al Gobierno Cooperativo.

 

En cuanto a la Empresa. Acá si trabajando en conjunto con el Consejo de Administración, cubrir lo concerniente a la capacitación para el trabajo impulsando procesos de emprendimiento corporativo, productividad, innovación, cadenas de valor y procedimientos, seguridad laboral; el proceso administrativo; las funciones administrativas (producto y mercadeo, producción y tecnología, personal, lo financiero, lo administrativo – contable y otros aspectos operativos concernientes a la Empresa Cooperativa.

 

Esas actividades estratégicas y operativas, así como las del núcleo básico son atravesada por lo informativo, proceso que debe emanar con influencia de la unidad de educación, aunque no exclusivamente pues depende de la dimensión a la que se dirija, y hasta rebasar los linderos de la cooperativa misma trascendiendo a las comunidades, las sociedad en lo nacional, y a lo internacional de conformidad con un movimiento que posee dimensiones mundiales.

 

4. – LA GESTIÓN DE LA EMPRESA.

 

La dimensión empresarial contiene los trabajadores y voluntarios que realizan los procesos señalados y establece relaciones con proveedores y clientes sean personas naturales o empresas, de capital o públicas; es en función de sus operaciones que la cooperativa asume, por ejemplo, derechos de marcas y franquicias, constituye agencias y filiales, impulse proceso de intercooperación e integración, adquiere acciones de empresas hasta se fusiona con otras cooperativas.

 

La gestión se realiza sobre la matriz resultante de combinar el proceso administrativo que apunta directamente a los objetivos y está compuesto por seis sub – procesos que actúan concomitantemente: planificación, dirección, organización, coordinación, ejecución y control, con cada una de las funciones administrativas: producto o servicio y mercado, tecnología, producción, personal, lo financiero y lo administrativo – contable, funciones éstas que se alinean con la direccionalidad del proceso administrativo. Esa combinación proceso – funcione permite afirmar que cada función es susceptible de desarrollar sus propias operaciones, por ejemplo, planificación, dirección, organización, coordinación, ejecución y control del mercado, de la producción o de lo financiero.

 

La Teoría de Sistemas introdujo avances en la concepción del proceso administrativo como inherente a la organización misma como sistema con las lógicas repercusiones en cada subproceso, así puede hablarse de una planificación como sistema así sucesivamente hasta llegar al control como otro.

 

Un eje transversal de obligatoria consideración en la matriz Proceso Administrativo – Funciones Administrativas de una cooperativa lo constituye la planificación, se asume que todo el desarrollo siguiente tendrá como sustrato ese proceso.

 

4.1. – PLANIFICACIÓN.

 

Lucio Anneo Séneca, filósofo de la provincia Bética del Imperio Romano afirmaba, no sin razón: “Cualquier viento es favorable para quien no sabe a dónde va”, ese solo precepto ya indica la importancia de planificar incluso en tiempos inciertos y de tempestades como los actuales.

 

Pre – establecer objetivo, formular el plan de negocios, elaborar estatuto y reglamentos otras acciones para constituir una organización, es prever lo deseado y ya es planificar. Buscar personal, asignar recursos operar, son acciones imposibles de realizar sin una base planificadora; siendo así, la planificación puede ser vista en dos momentos, el previo a la puesta en marcha de la organización el de la organización en marcha, sinónimo de añadidos de planificación a otra existente.

 

Son varias la concepciones y matices acerca de ella, como sinónimos algunos entienden los términos previsión y planeación: Previsión es una actividad técnica que permite prever un suceso sobre bases de proyección y no es propiamente una planificación pues el método utilizado no se corresponde con la complejidad de las fases de la planificación; planeación, si puede asumirse como sinónimo aunque algunos autores afirman que planificación es término propio del sector público, planificación del desarrollo por ejemplo planeación lo es del nivel empresarial.

 

Koontz & O´Donnell entiende la planificación como la selección entre futuras líneas de acción para la empresa como un todo y para cada departamento de de ella[5]; para Eckles es el proceso que permite determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos[6]; y para Dale es la determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos[7].

 

Un concepto operativo a adoptar para efectos de este documento es:

 

“Subproceso administrativo racional, sujeto a comprobación científica, desarrollado por fases lógicas y secuenciales con connotaciones de lugar y tiempo que permite establecer y lograr objetivos mediante la aplicación de políticas, procedimientos recursos en un lapso preestablecido”.

 

4.1.1. – Fases de la Planificación.

 

Una explicación pedagógica entiende la planificación por fases; para Eckles por ejemplo, la sucesión lógica es: 1. – Definir el objetivo; 2. – Establecer premisas y restricciones; 3. – Analizar la información; 4. – Desarrollar planes alternativos; 5. – Elegir el mejor plan; 6. – Desarrollar planes derivados; y 7. – Atender a la ejecución. Para Stoner conlleva nueve pasos: 1. – Formulación de metas; 2. – Identificación de los actuales objetivos y estrategias; 3. – Análisis ambiental; 4. – Análisis de los recursos; 5. – Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos; 6. – Determinación del grado de cambio Estratégico requerido; 7. – Toma de decisiones estratégicas; 8. – Puesta en práctica de las estrategias; y 9. – Medición y control del progreso[8].

 

Mas operativas parecieran las siete fases consideradas por Koontz O’Donnell: 1. – Conocimiento de la oportunidad; 2. – Establecimiento de objetivos; 3. – Establecimiento de premisas; 4. – Determinación de líneas alternativas; 5. – Evaluación de líneas alternativas; 6. – Selección de una línea de acción; y 7. – Formulación de planes derivados.

 

Como se observará posteriormente, en la planificación estratégica se establecen los valores que guiarán la organización, su Misión y su Visión entre estos los objetivos estratégicos; Cualquiera sea la concepción adoptada, siempre habrá consideraciones.

 

4.1.2. – Planes y tipos de planificación.

 

Al hablar del plan de negocio se afirmó que un plan es la sistematización del cómo actuar para lograr un objetivo determinado se precisaron algunos aspectos. Por ser una actividad humana la planificación puede clasificarse según su mayor incidencia de algunos aspectos:

 

1. – Normativa, tradicional o institucional. Caracterizada por considerar la organización como refractaria de influencias exteriores con prevalencia de la finalidad institucional, en ella dominan los criterios de un equipo planificador cerrado a la participación.

 

2. – Prospectiva. Parte del futuro deseado, factible, el que orienta las acciones para su logro.

 

3. – Interactiva. Aquella que considera la sinergia entre los cuatro subsistemas de todo sistema planificador: planeación, programación, presupuesto evaluación y control.

 

4. – Operativa. Establece correspondencia directa entre lo deseado y lo que cada parte de la estructura organizacional debe realizar.

 

5. – Estratégica. Por su trascendencia y actualidad merece un desarrollo específico.

 

También puede clasificarse según estos criterios:

 

 – Lapso. Retrospectiva y prospectiva según se refiera a un tiempo pasado o por venir. La prospectiva a su vez, dependiendo del tiempo del plan puede ser a corto, mediano y largo plazo si se refieren a lapsos menores a un año, de uno a cinco años, o más de cinco años, respectivamente.

 

 – Magnitud del objeto que se planifica. Puede ser macrospectiva si asume el objeto de manera amplia e integral microspectiva si la planificación se dedica a una parte del mismo.

 

 – Ámbito. Puede referirse a lo exógeno del ente en el que se planifica o de entorno, a lo endógeno o de dintorno la integral que abarca ambos ámbitos.

 

 – Forma. De menor a mayor: esquema básico, referido a políticas y grandes lineamientos; programas, propuesta restringida a un aspecto o ámbito no complejo del ente; proyecto, cobertura de varios programas con una orientación determinada; y plan maestro o integral, posee carácter global o planificación completa con acciones, programas proyectos.

 

 – Curso. Entendiendo que la planificación tiene su propia dinámica, ésta puede ser adaptativa, es decir flexible, modificable y readaptable, dependiendo de las circunstancias encontradas en la trayectoria, o estricta por lo rigurosa y precisa que se desea que sea.

 

 – Significado. El proceso planificador tiende a repetirse y caer en la rutina, en este caso la planificación es rutinaria, de actualizarse e incorporar novedades, creatividad, sería innovadora.

 

 – Propósitos. Se refiere a lo que la planificación persigue; puede ser resolutoria si se trata de solucionar un determinado problema; específica, si aborda de manera limitada un campo del ente; y estratégica, si se refiere a las áreas de mayor importancia del ente en el que se planifica.

 

 – Jerarquía. Del plan central o estratégico, denominado también básico, surgen los derivados o complementarios: tácticos o funcionales y operativos a manera de cascada entre los estratos organizacionales. Los tácticos o funcionales son establecidos y coordinados por coordinadores o gerentes, su ejecución es regularmente de mediano plazo y asumen áreas específicas. Los operativos se rigen por los tácticos y orientan la acción operativa cotidiana, son a corto plazo.

 

 – Obligatoriedad de cumplimiento. Cuando por decisión del mayor nivel estratégico organizacional un plan debe aplicarse de manera obligada por los niveles involucrados en el, se habla de una planificación imperativa; de no ser así sería indicativa pues solo orientaría a quienes la aplican si combina elementos ambas sería de mixta.

 

4.1.3. – Planificación estratégica y lineamientos estratégicos.

 

Esta planificación enfoca la organización como un todo y se aplica para satisfacer las metas generales de la organización. La consecuencia lógica en lo operativo, de la adopción de esta modalidad por una organización, es la llamada administración o gestión estratégica

 

Un factor clave de esta modalidad es el establecimiento de los lineamientos estratégicos. Éstos, que de manera incipiente deben preverse antes de constituir la organización y revisarlos cada vez que las situaciones en ella cambien, son fundamentales para la gestión ya que son las pautas que regirán la actividad cotidiana de la organización y entre esas pautas se encuentra la participación que debe ser eje básico de toda cooperativa.

 

Estos lineamientos deben formularse con la mayor participación de quienes tienen en sus manos el poder real de enrumbarla, de dirigirla, es decir, por los miembros del Gobierno Corporativo. Se estructuran en cuatro componentes de base: Valores – Misión – Visión – Objetivos Estratégicos sobre estos últimos podrán formularse el Sistema de Indicadores de Gestión y el Plan Anual de Gestión; ellos sientan también bases para el Plan de Responsabilidad Social y el respectivo Balance Social.

 

La planificación estratégica parte de una situación inicial detectada y descrita mediante diagnósticos, a la que se contrapone en el tiempo la imagen objetivo o situación deseada que orientará los esfuerzos y uso de recursos hacia ella. Dada la incertidumbre que pesa sobre cualquier opción futura, es clave el logro de consensos entre los actores de la organización, por lo que, si según Drucker al tomar decisiones en el marco de la planificación estratégica se asumen riesgos empresariales[9], es lógico pensar en poseer el mayor conocimiento sobre el posible futuro y organizar debidamente los esfuerzos.

 

Los lineamientos estratégicos son los siguientes.

 

 – Valores. Actúan como pautas de conducta. Si son compartidos, como consecuencia de la sinergia de criterios de quienes lo formulan, apoyan adoptar o no ciertas rutas entre la Misión y la Visión que son referencias que orientan la acción. Pueden visualizarse como los dos puntos de una recta que orienta otros elementos estratégicos como los objetivos operacionales, las metas y estrategias.

 

Los valores y principios fueron discutidos en el punto referido a la Identidad Cooperativa. A partir de ellos los actores de una organización pueden también formular un código de ética o de conducta, también un credo como el siguiente de la colombiana Cooperativa de Hospitales de Antioquía (Cohan)[10]:

 

“1. Creemos en la primacía del interés colectivo sobre el individual y en el cooperativismo como una forma de integración entre los hombres y organizaciones para obtener beneficios mutuos.

 

2. Creemos en el desarrollo social basado en el interés colectivo y en el respeto a los derechos individuales.

 

3. Creemos en la democracia participativa como una mejor forma de expresión política de los ciudadanos.

 

4. Creemos que la justicia social es garantía de progreso y de convivencia en paz.

 

5. Creemos en la calidad como filosofía fundamento de nuestro trabajo.

 

6. Creemos que la educación permanente, desarrolla el talento humano para los fines más nobles como la empresa Cooperativa”.

 

 – Misión. Es una síntesis de la naturaleza de la organización que sirve de marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercado opera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de los clientes pretende satisfacer, productos que ofrece, propiedades esenciales de esos productos cómo se actuara.

 

Según David, la Misión debe contener diez partes características:

 

“1. – Clientes / usuarios / beneficiarios. Debe identificar quienes son los clientes.

 

2. – Productos / Servicios. Debe identificar cuáles son los productos o servicios más importantes.

 

3. – Mercado. Identificar si la organización compite geográficamente.

 

4. – Tecnología. Identificar cual es la tecnología básica.

 

5. – Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Debe explicar cuál es la actitud de la organización con relación a sus metas económicas.

 

6. – Filosofía. Identificar sus valores, principios, creencias y aspiraciones fundamentales de la organización y sus prioridades filosóficas.

 

7. – Concepto de sí misma. Identificar fortalezas y ventajas competitivas claves de la organización.

 

8. – Preocupación por imagen pública. Identificar la imagen pública que desea reflejar la organización.

 

9. – Efectividad reconciliatoria. Identificar si la organización pone atención a los deseos de las personas claves relacionadas con ella.

 

10. – Calidad inspiradora. La lectura de la Misión, debe inspirar a la acción.”

 

Considerando estos preceptos, pudiera establecerse como ejemplo la siguiente Misión de una cooperativa de distribución de gas:

 

“Administrar y distribuir gas combustible en forma racional, segura y rentable satisfaciendo de manera eficiente la demanda del servicio de los usuarios del Municipio Norte, contando para ello con asociados y personal especializado, con moderna tecnología y recursos financieros propios contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad orientados por los valores y principios cooperativos y los preceptos de la Responsabilidad Social”.

 

 – Visión. Es la visualización de la situación que la organización pretende lograr en un horizonte algo lejano, normalmente 5 años, aunque aún no esté claro el camino para ello. Expresa la imagen – objetivo a lograr desarrollada la Misión. Debe corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo, mejor que el actual.

 

Debe contener tres elementos claves como lo son:

 

1. – El Marco Competitivo. Los negocios y los lugares en los cuales la organización competirá.

 

2. – Objetivos Fundamentales. Definición del rol que la organización adoptará: descripción de lo que espera lograr, método para ampliar el éxito futuro.

 

3. – Fuentes de Ventajas Competitivas. Las habilidades que la organización desarrollará para lograr su Visión; breve descripción de como logrará el éxito.

 

Tomando en cuenta lo expresado un ejemplo aplicado a la cooperativa anterior es:

 

“Ser la organización líder en la distribución del gas combustible del Municipio Norte, con reconocimiento nacional e internacional por su capacidad técnica, rentabilidad, política administrativa y una excelencia en servicios que le permitan competir ventajosamente con otras fuentes de energías alternas, satisfaciendo la demanda de los usuarios”.

 

Las preguntas claves para formular la Misión se relacionan con ¿qué?, ¿para qué? y ¿cómo?: 1. – ¿A qué actividad nos dedicamos?; 2. – ¿Qué necesidades satisfacemos con nuestros productos o servicios?; ¿A qué mercado se dirigen nuestros productos o servicios?; 3. – ¿A qué otros grupos de interés pretendemos servir?; 4. – ¿Cómo satisfaremos la necesidad que pretendemos cubrir?; y 5. – ¿Cómo nos proponemos servir a sus distintos grupos de interés, es decir a sus accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, etc.?. Las de la Visión se relaciona con ¿Hacia dónde?: ¿Cuál posición deseamos alcanzar en determinado plazo?.

 

No es casual entonces que el dúo Misión – Visión y los valores organizacionales ocupen roles claves en la definición de los lineamientos estratégicos de cualquier organización moderna, sea ésta una bodega, una empresa petrolera, un ministerio, una fundación, una cooperativa o una empresa familiar.

 

Valores, Misión y Visión, debe difundirse apropiadamente con la intención de que la totalidad de los actores de la organización se apropien de ellas y funcionen como factores poderosos de motivación.

 

GRÁFICO N° 03. FORMULACIÓN DE VALORES, MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Definidos estos elementos es cuando pueden definirse los objetivos estratégicos.

 

 – Objetivos Estratégicos. Son aquellos objetivos de los cuales dependen la vida, desarrollo y muerte de la organización. El primero es constituir la organización y el último es cerrarla, entre ambos se encuentran los relativos a la organización y funcionamiento vistos desde su mayor nivel.

 

En el caso de la cooperativa abordarán los de la Asociación y los de la Empresa. A manera de ejemplo obsérvense objetivos propios de la asociación y de la empresa.

 

 – En la Asociación: Organización y funcionamiento; instancias; número de asociados; monto de asociación; aplicación de los principios cooperativos y los propios de la organización; formación ciudadana y cooperativa; integración y opciones gremiales; relaciones con comunidades; relaciones con el Estado; responsabilidad social; democracia interna y participación; criterios laborales, de excedentes y salarios.

 

 – En la Empresa: Organización y funcionamiento; aplicación de principios propios de la empresa (calidad, puntualidad, otros); monto de aportación; instancias; número de trabajadores – asociados; contratados; capacitación para el trabajo; internacionalización de productos y servicios; costos y márgenes de de venta; reparto de excedentes y salarios; selección responsable de proveedores y clientes; condiciones de trabajo; seguridad industrial.

 

Los objetivos estratégicos obran a manera de cascada concediendo direccionalidad a la totalidad de los niveles organizacionales; por ello, deben establecerse como un sistema y lograr que la totalidad de los actores se apropien de y encaminen sus acciones con apropiado monitoreo de los niveles superiores de coordinación. Ellos son base de los planes tácticos o funcionales y estos a su vez de los planes operativos; a futuro, los planes facilitarán la comparación con lo logrado.

 

 – Indicadores de Gestión. En el establecimiento de los objetivos estratégicos jugarán importante papel los estándares y puntos críticos de cada uno ya que de ellos se desprenden los indicadores que permitirán a la dirección orientarse y monitorear las diversas situaciones a quienes controlen, verificar el cumplimiento de objetivos calificando los aportes de sus responsables, de las unidades finalmente de la organización como un todo.

 

Los indicadores deben formularse como un sistema considerando los objetivos estratégicos y las funciones administrativas o los aspectos relevantes acordados. Solo a partir de ellos se detectarán las relaciones inter – funcionales y se monitorearán los avances; el sistema se perfeccionará en paralelo con las acciones de los objetivos estratégicos, única manera de determinar cuáles son los necesarios. Obsérvese punto 7.4.

 

 – Matriz DOFA. Un paso clave para definir los objetivos lo constituye el análisis o diagnóstico organizacional. Es recomendable que este proceso se apoye en la Matriz DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organización. Definido el sistema de objetivos, que pueden ser funcionales si se hace sobre las funciones administrativas o cruzarse con aspectos relevantes de la organización como productos y usuarios, deben desarrollarse sub – objetivos y elaborarse cronogramas con responsables de actividades y presupuestos. Sobre el Sistema de Objetivos se formulará el Sistema de Indicadores de Gestión, a cada objetivo debe asignarse a un coordinador.

 

 – Plan de Gestión. Con el conjunto de objetivos estratégicos y de indicadores, cronogramas y presupuestos anuales, por agregación pero observando sinergias, se formulará el Plan de Gestión que, para que tenga legitimidad, debe aprobarse en asamblea de asociados.

 

GRÁFICO N° 22. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES Y PLAN DE GESTIÓN.

 

 

4.2. – DIRECCIÓN.

 

Planificar sin dar continuidad al proceso administrativo no pasa de ser un ejercicio técnico. Es necesario escoger entre las opciones presentadas en el plan; esa decisión es el “espaldarazo político” a la opción escogida y de ella dependerán los apoyos para la puesta en marcha y la secuencia del proceso administrativo; la reacción lógica de una decisión es desencadenar planes específicos del plan principal hacia abajo, si la organización es jerárquica, o hacia “los lados” si ella es horizontal.

 

El conjunto de mecanismos e instancias que se ponen en marcha para decidir constituyen el sistema decisional y su función básica es enrumbar la organización hacia los objetivos logrados, es concederle dirección. La calidad de la dirección se mide en la alineación de las personas y los recursos hacia los objetivos, el trato concedido a los actores, el uso apropiado del monitoreo y los controles aplicados con el respectivo respeto a las pautas legales y de conducta que rigen la organización el logro de los objetivos.

 

Sobre la dirección existe definiciones no alejadas entre sí, todas apuntan a que con ella el gobierno corporativo inicia la puesta en marcha de los lineamientos estratégicos, orienta el esfuerzo común de la gerencia o coordinación y de los subordinados o colaboradores hacia los objetivos de la organización.

 

4.2.1. – Principios de dirección.

 

En la teoría organizacional es común conseguir “principios de dirección” que se presumen aplicables a la totalidad de las organizaciones pero nada más lejos que la verdad. Si se analizan esos “principios”, en su mayoría son aplicables a organizaciones jerárquicas y pocos a organizaciones horizontales y menos a las autogestionarias por lo que quienes gestiones cooperativa deben sistematizar sus experiencias y tratar de formularles principios propios.

 

Aquellos principios se resumen así: 1. – De la armonía del objetivo o coordinación de intereses; 2. – Impersonalidad de mando; 3. De la supervisión directa; 4. – De la vía jerárquica; 5. – De la resolución del conflicto; y 6. – Aprovechamiento del conflicto.

 

Las bases para formular una propuesta de los principios de dirección en organizaciones autogestionarias pueden conseguirse en las condiciones que deben cumplir estas organizaciones a propósito de la dirección; se recuerdan las siguientes:

 

– Objetivos claramente compartidos.

 

– Relaciones personales basadas en conocimiento y condición humana y social, no por el capital o los bienes materiales aportado.

 

– La instancia decisional fundamental es la asamblea de todos como espacio democrático de decisión. Una persona un voto.

 

– Decisiones, en lo posible, por consenso, buscando la unidad dentro de la diversidad de posiciones entre los actores.

 

– Gestión democrática con descentralización extrema.

 

– Quienes deciden también ejecutan. Rotación, en lo posible, entre los cargos de dirección y los operativos con tendencia a la disminución o eliminación de jerarquías.

 

– Rotación, en lo posible, en las actividades de coordinación: División funcional del trabajo.

 

– Comunicaciones sin fronteras en todas direcciones: fluidas, directas. Por medios masivos en lo posible.

 

Como se señaló en el punto sobre la autogestión, el modelo autogestionario es el único que concede plena horizontalidad a las organizaciones ya que una organización autogestionaria siempre tendrá una sola instancia funcionando. Es plana u horizontal porque quienes deciden son las son las mismas personas que ejecutan, son sus “propios jefes”, la distancia entre quienes deciden y quienes ejecutan es nula, es igual a cero.

 

Por ello puede afirmarse que la organización autogestionaria no tiene jerarquías estructurales aunque puede tenerlas funcionales y transitorias pues los coordinadores en un momento serán coordinados en otro momento; vista desde arriba se vería circular. La autogestión no es fácil de implantar sin voluntad política y sin el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades donde dominan las organizaciones burocráticas.

 

4.2.2.– Etapas de la dirección.

 

No basta decidir, existe una secuencia lógica a seguir para garantizar el éxito de lo decidido. Esa secuencia es:

 

GRÁFICO N° 03. – ETAPAS DE LA DIRECCIÓN.

 

Decisión→ Integración →Delegación → Comunicación → Motivación → Supervisión.

 

En una organización en marcha pueden variar de posición.

 

 – Decisión. Decidir es seleccionar una opción de las presentadas en el plan; la opción decidida se convierte en la alternativa, la alternativa entonces es una, no existen alternativas. El proceso mediante el cual el gobierno corporativo decide es en sì mismo el sistema decisorio.

 

Un proceso básico de decisión consiste en:

 

1. – Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema a resolver, centrar en él, no confundirlo con los colaterales.

 

2. – Analizar el problema. Consiste en precisar sus causas, situación actual y tendencias formular opciones de solución.

 

3. – Evaluar las opciones. Consiste en valorar las opciones considerando, a manera de DOFA, fortalezas y debilidades, factibilidad de aplicación recursos. Un análisis clave, entre otros, es el de costo – beneficio.

 

4. – Elegir la alternativa.

 

5. – Aplicar lo decidido.

 

– Integración. Comprende el proceso de selección y adaptación de personas y recursos a enfilar hacia lo decidido.

 

– Delegación. Es un mecanismo mediante el cual se pasa a manos de una o varias personas la realización de determinadas actividades con la obligación de ejecutarlas idóneamente y rendir informes oportunos y apropiados para quien recibe el mandato; de no existir una persona haría todo en la organización. Se delegan actividades y se atribuyen responsabilidades a quien recibe la delegación pero siempre la responsabilidad permanecerá en quien delega.

 

– Comunicación. Ninguna actividad es efectiva si quienes la ejecutan no están debidamente informados acerca del problema a enfrentar, causas, situación y tendencias el procedimiento a ejecutar. En el caso de las cooperativas no deben existir barreras comunicacionales debido a la doble condición de asociados y operarios de ellas, por quienes participan.

 

– Motivación. Entendida como sinónimo de entusiasmar o impulsar a la acción, persigue que las personas involucradas en la decisión ejecuten las actividades correspondientes de conformidad con los estándares de ejecución del trabajo y logren el objetivo. Existen variadas técnicas motivacionales; los estímulos en si pueden ir desde la obtención de más dinero o mejores condiciones de trabajo, pasando por la participación y el sentido de pertenencia a un equipo, hasta la concreción de valores y principios o preceptos religiosos.

 

En la motivación tendrá peso la calidad del liderazgo y el cargo formal de quien delega; también señalar los beneficios de la acción a realizar, familiarizar a los actores con el papel a desempeñar, utilizar ejemplos creíbles facilitar la información y la participación de quienes finalmente ejecutarán las acciones previstas.

 

– Supervisión. Es sinónimo de monitoreo de las acciones realizadas y el comportamiento de quienes las realizan, en esta función confluyen las etapas anteriores, de ella dependerán la calidad y productividad de las acciones y el logro de los objetivos entre otros aspectos. Existen variadas técnicas de supervisión, en todas están presentes el alcance de quien supervisa y la medición de las operaciones mediante apropiados indicadores de gestión. Debe considerarse que en las cooperativas con rotación vertical, quienes supervisan en un momento pueden serlo por los actuales supervisados en otros.

 

– Participación. Una constante a lo largo de estas etapas en el caso de las cooperativas debe ser la participación. Si la ESS es de poca complejidad y pocos asociados, la asamblea de estos o los comités o equipos específicos que pudiesen nombrarse para sus diversas acciones serían los responsables de decidir.

 

Las ventajas de decidir en equipo, además de las mencionadas, radican en:

 

1. – Información integral y compartida. El proporcionar información en equipo hace que las fuentes informativas sean diversas y puedan contrastarse al mismo tiempo que los participantes las asimilan como insumos para decidir, por lo tanto es de mayor calidad y compartida.

 

2. – Decisión con consenso. Las diversas opiniones en torno a opciones para decidir fluyen de mejor manera colocando sobre la mesa las opiniones favorables o contrarias manera que la decisión final, si bien no tiene porque ser compartida y apoyada por todos, al menos es comprendida y aceptada por quienes no la apoyaron. Así la decisión adquiere legitimidad y se convierte en compromiso.

 

3. – Mayor disposición a la ejecución. El proceso participativo en los dos pasos anteriores hace que quienes deban ejecutar lo hagan con mejor disposición ya que están mejor informados y codecidieron.

 

4. – Ahorro de tiempo. Si el proceso de información y decisión fuese instrumentado por una persona sola que tuviese que reunirse con los diferentes actores e informar a cada uno las bases para decidir y la decisión misma, el tiempo utilizado se multiplicaría casi en la misma proporción del número de actores quienes, además, no tendrían porque compartir la decisión tomada ni tendrían el entusiasmo por haber participado.

 

Algunos autores atribuyen desventajas a la toma de decisiones con participación. El mayor argumento se concentra en que requieren mucho tiempo, lo que puede ser cierto si no se organizan bien las agendas de reuniones y no existe un control de tiempo en los derechos de palabras; en todo caso, de suceder esa situación el tiempo se compensa con la legitimidad de la decisión y el entusiasmo de los participantes en aplicarla.

 

Existe otro argumento, el de las presiones de quienes fungen de líderes y aprovechan el temor de los participantes a llevar la contraria, lo que hace que estos voten por la opción del supuesto líder; obvio, èl no es democrático sino autoritario y esta situación no debería suceder en las cooperativas.

 

Existen técnicas que facilitan la toma de decisiones participativas en aquellos equipos con confrontaciones y baja cultura participativa; una de ellas, la más sencilla, es la lluvia de ideas mediante la que los participantes expresan posibles opciones ante un problema previamente expuesto por el facilitador con apropiada y suficiente información. Al inicio se establece un tiempo máximo para argumentar los puntos de vista así como la hora de inicio y final.

 

Otra técnica es la de los Grupos Nominales, en ella los participantes son informados con suficiente tiempo acerca del tema a discutir, cada uno expresa sus ideas las cuales son escritas de manera resumida en el pizarrón por quien sea designado como facilitador, se discuten las diversas ideas y propuestas escritas finalmente cada uno asigna una puntuación de entre 1 y 10 puntos, por ejemplo, a las ideas según sus preferencias, resultando decidida la que obtenga mayor puntuación. Esta técnica tiene la ventaja de permitir que todos se expresen por lo que favorece las opiniones personales y termina con las adhesiones automáticas a favor de los líderes autoritarios.

 

La tercerea reconocida es la Delphi. A diferencia de la anterior, no requiere la presencia física de quienes deciden; luego de identificado el problema se pide a cada involucrado sus opiniones a través de cuestionarios elaborados a tales efectos de manera anónima e independiente; los resultados son centralizados por un equipo específico que los analiza y envía a los participantes copia de los resultados pidiéndoles, también con apoyo de cuestionarios, nuevas ideas y propuestas ante el problema así sucesivamente hasta lograr pleno consenso sobre el mismo. La mayor crítica a este método es el tiempo que requiere y que la decisión tomada no provoca el mismo entusiasmo que las decisiones tomadas cara a cara.

 

4.3. ORGANIZACIÓN.

 

Definidos en detalles los objetivos es cuando, según se observó en la formulación del plan de negocio, se procede a diseñar la organización necesaria. Esta etapa del diseño organizacional es tan importante que algunos autores la consideran como un subproceso específico del proceso administrativo ubicado entre la planificación y la dirección.

 

Al respecto, el autor de estas líneas considera válido colocar esta etapa entre ambos subprocesos; el diseño organizacional en sí mismo es un aspecto de la planificación y como tal debe incluirse en la propuesta que presenta el comité promotor a la asamblea constitutivaa que sin ese diseño el plan estaría incompleto.

 

Gracias al diseño, se establecen las instancias organizacionales en el estatuto, se establecen pautas para los reglamentos y la puesta en marcha se visualizan los roles a desempeñar por los fundadores y potenciales contratados, pero la verdadera organización surgirá en la medida en que desde las instancias superiores se constituyen unidades con atribuciones específicas y éstas se dotan de personas y recursos presupuestos para operar; mientras esto no se realice se estará en presencia de deseos, no de realidades y la organización no operará. Una definición apropiada considera este subproceso organización entonces, como la puesta en marcha de la estructura apropiada para el desarrollo de las funciones administrativas y la aplicación de los recursos asignados, gracias a la departamentalización, la fijación de jerarquías las disposiciones entre las instancias de coordinación y poder en la organización.

 

El diseño organizacional debe establecer tipos de relaciones y de responsabilidad; simplificar las funciones; y establecer métodos y procedimientos de funcionamiento. En todo caso debe entenderse que las organizaciones no son rígidas y estables, están sujetas a los vaivenes del mundo organizacional y de la sociedad causándoles continuos cambios.

 

Concluido el proceso de definición de los lineamientos estratégicos, del plan de gestión lo organizacional, resta implantar y gestionar el plan con el compromiso y apoyo de los miembros del gobierno corporativo. La planificación, cualquiera sea su modalidad, precede y orienta la dirección.

 

4.4. – COORDINACIÓN.

 

Tomada una decisión el primer nivel en entrar en contacto con ella para garantizar su realización es el de coordinación o gerencia. Este nivel, que actúa como una suerte de bisagra entre quienes deciden y ejecutan, entre quienes “sueñan” y hacen “realidad los sueños”, abonan el terreno para el logro del objetivo.

 

Pero no siempre quienes dirigen tienen conocimiento y experiencia para integrar y alinear las actividades de una organización o unidad inherentes a un objetivo o proceso de coordinación. Un ejemplo ilustrativo se observa en los servicios médicos de comunidades que deben buscar un especialista que entienda el lenguaje y las necesidades de equipo de los médicos contratados; coordinar es entonces el subproceso administrativo responsable de alinear de mejor manera las personas, equipos y recursos de una organización en pos de los objetivos.

 

Quienes coordinan o gerencian deben conocer como están agrupadas las actividades y tareas (recuérdese la departamentalización y la división del trabajo) como conectarlas en acción común o de cooperación para que los involucrados no pierdan el rumbo hacia los objetivos. Recuérdese que en las cooperativas con rotación vertical, quienes coordinan en un momento pueden serlo por los actuales coordinados en otros.

 

 – Condiciones y recursos de la coordinación. La coordinación depende de la naturaleza de las tareas, se habló de la necesidad de diferenciar entre operaciones simples como limpiar una oficina y complejas como armar un motor, en el primer caso coordinar las actividades se convierte en un proceso relativamente sencillo, no así en el segundo. También depende de la interdependencia y comunicación entre las unidades actuantes de la participación de los implicados. Estos tres procesos, interdependencia, comunicación y participación, son inversamente proporcionales a la necesidad de coordinación: mientras mayores son los tres menor coordinación se hace necesaria.

 

Quien coordina tiene la visión integral de la porción de la cadena de valor que le corresponde gestionar ya que está situado en el vértice y puede observar el conjunto, por lo que tiene en sus manos la posibilidad de contrarrestar el peso negativo de la especialización o sus ventajas en un momento determinado y jugar a conciliar las diferencias entre los actores y sus roles en un intento por integrarlos en la alineación pretendida de personas y recursos.

 

Para ser efectivo, quien coordina debe considerar el papel de los actores al interior de la organización y cómo estos la perciben; también poseer idóneas fuentes, trato procesamiento de información. Otro recurso fundamental del coordinador es el apropiado uso de la cadena de mando, entendiendo por tal la sucesión de relaciones entre sus colaboradores cercanos y los lejanos, en un proceso que permita ordenar una acción y ejecutarla. Otro recurso es el nivel de una reglamentación apropiada de la unidad coordinada, a mayores reglas y procedimientos para las actividades rutinarias mayor rapidez y precisión tendrá el proceso.

 

Si quien coordina o gerencia observa que su unidad mantiene comunicación y relaciones frecuentes con otra, debe pensar en ampliar las fronteras de su unidad con aquella estableciendo encargados para ello. Si observa la existencia de un campo muy amplio a coordinar, puede facilitar su propio alcance concediendo a equipos de autores de comprobada experiencia, cierta autonomía relativa para ejecutar determinadas actividades, reduciendo así su ejecución; un ejemplo conocido de esta autonomía lo introdujo la empresa sueca Volvo en los 90s al conformar sus conocidos grupos autónomos de trabajo.

 

Cualquier explicación sobre este subproceso sería incompleta de no observarse su acción sobre las funciones administrativas: Coordinación o gerencia del producto y mercadeo, tecnológica, producción, personal, financiera lo administrativo – contable.

 

4.5. – EJECUCIÓN.

 

En el mundo de la gestión ejecutar es sinónimo de operar, de actuar, de hacer. La ejecución se realiza en la esfera operativa, gracias a este subproceso se concede sinergia a lo planificado con las diversas funciones administrativas y se genera la producción de bienes o servicios para los que la organización fue constituida; Ejecutar concreta la Misión organizacional.

 

En organizaciones complejas quienes ejecutan están jerarquizados entre sí por lo que un recurso de quienes ocupan mayores niveles es la autoridad, entendiendo por tal, la potestad que tiene una persona de dar órdenes a otra, o subordinada, con base en el cargo o posición que aquella ocupa y que ésta obedezca.

 

En las organizaciones formales la autoridad es inherente al cargo, independientemente de quien lo ocupe o esté vació posee tres formas reconocidas: de línea, personal funcional. La autoridad de línea es la ejercida directamente del superior al subordinado, con ella se iniciaría una cadena de mando de existir otros subordinados bajo aquel; la personal es la poseída por una persona o unidad por delegación directa del titular en virtud de la especialización o capacidad de quien recibe la delegación; y la funcional es la poseída por una persona o unidad de manera específica y limitada para facilitar ciertas ordenes y ejecuciones.

 

Como se afirmó, la delegación es un mecanismo mediante el cual se pasa a manos de una o varias personas la realización de determinadas actividades con la obligación de ejecutarlas idóneamente y rendir informes oportunos y apropiados por quien recibe el mandato. La delegación tiene sus pasos, son tres: 1. – Asignación de deberes; 2. – Delegación de autoridad para que los subalternos cumplan las ordenes; y 3. – Asignación de responsabilidad, no delegación de ella. Algunos autores agregan la creación de confianza como cuarto paso lo que está en entredicho pues se supone que debe tenerse confianza en quien se delegará para iniciar el proceso.

 

La explicación de este subproceso sería incompleta de no recordarse que cada función administrativa desarrolla sus procesos operativos y que están estrictamente relacionados.

 

4.6. – EL CONTROL Y SUS MODALIDADES.

 

Si bien el control pareciera ser la última etapa del proceso administrativo, nada más lejos de la verdad, por razones didácticas varios autores lo presentan en ese orden. Realmente comienza desde que se desarrolla la idea de la organización y se aceptan o rechazan detalles sobre la misma, controlar obliga a conocer previamente los planes a evaluar y sus indicadores, de allí saldrán las pautas para actuar.

 

Para Fayol consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado; Terry lo concibe como el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, aplicando correcciones de forma tal que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado; Koontz & O’Donnell implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Newman aporta un concepto operativo: “vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión”[11].

 

Desde la perspectiva de la gestión, el control consiste en el conjunto de acciones realizadas con el propósito de que las actividades organizacionales se realicen de conformidad con el plan. Dependiendo del momento de su realización puede ser previo si se realiza antes de determinada acción para determinar su pertinencia y legalidad; concomitante, cuando se realiza en el mismo momento de la acción que se pretende controlar como verificar si quien recibe un cheque es su destinatario posterior el realizado luego de la acción.

 

Las organizaciones y sus procesos han evolucionado y de igual forma han debido hacerlo las modalidades de control, existen varias a ser utilizadas dependiendo de la actividad de la organización, su complejidad y la calidad de la planificación desarrollada; sin dudas que dominar los diversos aspectos del control integral de una organización es función básica de quienes pretendan involucrarse en la gestión. El mejor sistema de control siempre será el que se adapte apropiadamente a la organización que se evalúa y proporcione la información clave para que ella funcione y logre sus objetivos de mejor manera.

 

4.6.1. – Proceso clásico de control.

 

Este proceso es concebido como aplicable linealmente luego de ejecutados los subprocesos administrativos, considera los siguientes pasos: 1. – Precisión y cuantificación de los objetivos, políticas, estrategias, presupuestos y responsabilidades establecidas en el área a evaluar; por lo regular un área funcional; 2. – establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación deseada como de la real 3. – fijación de los procesos y criterios de comparación entre los resultados deseados como del real; 4. – análisis de las desviaciones, sus causas y efectos; y 6. – propuestas de correcciones.

 

Él presupone la existencia de una completa planificación. Su mayor limitante radica en que las acciones correctivas se aplican a posteriori cuando las desviaciones han surtido su efecto. Koontz, sin diferir grandemente del proceso clásico, afirma que todo sistema de control debe cumplir con tres etapas[12]: 1. – establecimiento de estándares y puntos críticos; 2. – medición del desempeño; y 3. – corrección de las desviaciones.

 

4.6.2. – El control como sistema.

 

La Teoría de Sistemas también introdujo avances en la concepción del control como un sistema. Según Menguzzato estos sistemas deben cumplir con cinco requisitos para mejor funcionamiento: Entendibles, seguir la forma de organización, ser rápidos, flexibles económicos[13]. Si el sistema se define y orienta por los lineamientos estratégicos tendrá carácter estratégico y su aplicación debe medir el cumplimiento de los objetivos y arrojar información sobre las decisiones y corregirlas.

 

4.6.3. – El control de gestión.

 

Instrumentado a finales de los 70s, esta propuesta estuvo destinada a favorecer la coordinación de acciones por quienes deciden y a coordinar las acciones derivadas del plan, focalizando en los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución en sus plazos. Sus técnicas son el control interno, el de costos, las auditorías internas y externas, los análisis de ratios y de puntos de equilibrio, fundamentalmente, el control presupuestario.

 

A inicios de los 90s, observando la evolución de esta modalidad, Amat lo concibe como «… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta.»[14]. Esta concepción supera el carácter contable y cortoplacista hasta ese momento poseído por esta modalidad al reconocer otros factores incidentes como el comportamiento humano. Numerosas han sido las críticas formuladas a esta modalidad sin negarle su condición de pionera en centrar la atención en la gestión.

 

4.6.4. – El método Objetivos – Variables – Actividades – Responsables (OVAR).

 

Desarrollado en Francia en los 80s, este método se concentra en actividades productivas que generen utilidades pero puede aplicarse a otros sectores organizacionales. Permite mediante sus “parrillas”, observar duplicidad de tareas e incumplimiento de responsabilidades en indicadores específicos, es una herramienta sencilla y útil del control operacional.

 

4.6.5. – Cuadros de Mando, Balanced Scorecard, o Tablero de Comando.

 

Su base es la cadena de valor, los tramos operacionales, desde los operacionales a los estratégicos, generan información al tablero; funciona sobre procesos apoyados en sistemas automatizados que reproducen la estructura organizacional asignando cuadros de mando de mayor o menor peso estratégico e informativo dependiendo del nivel supervisorio, permitiendo a quienes deciden obtener y clasificar la información generada por los sistemas de control operacional y tener un panorama integral o cuadro de mando estratégico más complejo que el de un supervisor medio.

 

Entre sus ventajas se encuentra el facilitar las decisiones; considera variables cuantitativas, monetarias por ejemplo cualitativas; relaciona las operaciones operativas y estratégicas; y aporta información normada y sistematizada en tiempo oportuno. Sus dificultades estriban en diseñar y poner en marcha de un sistema automatizado para el tránsito de la información y preparar adecuadamente a los responsables de proporcionar la información y procesarla.

 

5. – INDICADORES Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

 

En el establecimiento de los objetivos estratégicos jugarán importante papel los estándares y puntos críticos de cada uno ya que de ellos se desprenden los indicadores que permitirán a la dirección orientar y monitorear situaciones, y a quienes controlen verificar el cumplimiento de objetivos calificando los aportes de cada responsable de cada objetivo, de cada unidad, y de la organización como un todo. Este proceso es denominado evaluación del desempeño, entendiendo por desempeño el conjunto de acciones relevantes realizado por los actores y las unidades para lograr los objetivos.

 

La evaluación del desempeño obliga a utilizar enfoques multidisciplinarios y criterios como eficiencia, eficacia, estabilidad añadido de valor; de la evaluación basarse en estándares normados o planificados expresará efectividad de considerar competencia expresará competitividad. Pero no bastan los criterios para una correcta evaluación, se requiere de una alineación apropiada objetivos – estrategias – indicadores que permita análisis cualitativos en aras de los objetivos estratégicos para llegar a las causas del éxito o el fracaso al comparar los indicadores establecidos con los logros reales y observar las desviaciones.

 

Dos conceptos son claves para hablar de indicadores y evaluación de desempeño: Eficacia y eficiencia. El primero se establece sobre el grado de logro de objetivos y el segundo sobre los recursos utilizados para lograrlos; un ejemplo clásico para explicarlos se refiere a cómo eliminar una hormiga mediante dos opciones: dispararle con una escopeta o pisarla, con ambas se es eficaz pero pisarla sería más eficiente.

 

Los elementos fundamentales de un sistema de evaluación del desempeño son tres:

 

 – Objetivos. Actúan como guías del desempeño.

 

 – Competencias. Persiguen definir los comportamientos requeridos, controlar riesgos evitando comportamientos inapropiados explicar los desvíos en el logro de objetivos a partir de comportamientos disfuncionales.

 

 – Indicadores de gestión. Tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño de manera objetiva y verificable, contribuyen a determinar en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos y cuan efectivo y eficiente ha sido el logro de los objetivos.

 

5.1. – VARIABLES E INDICADORES.

 

Por convención, las variables son las partes en las que se puede descomponer un todo, si se asume un objetivo estratégico como un todo, sus variables serán las partes establecidas por quien lo descompuso. Los indicadores, termino proveniente de la matemática, es expresión de lo que se quiere medir de las variables establecidas; pueden ser históricos, estándar, teóricos, de requerimiento, planificados, etc. Variables e indicadores están íntimamente unidos, los segundos son una suerte de aristas de las primeras, definida una variable deben establecerse tantos indicadores como sean necesarios para no descuidar ningún aspecto de ella. Relacionado con los indicadores está el índice, termino también matemático que configura la idea de una relación fija a la que se introducen datos y proporciona resultados observables.

 

Existe consenso entre los autores en cuanto a la existencia de dos grupos de variables que permiten recoger la información necesaria para fijar valores y comparar: 1. – Esenciales o relacionadas con los objetivos del sistema; y 2. – de acción o que dependen de un operador que las manipula en función de regular y monitorear el funcionamiento del sistema.

 

Las esenciales dan origen a los indicadores también esenciales que se establecen por objetivo estratégico adoptado. A manera de ejemplo, si en una organización estableciese tantos objetivos estratégicos como funciones administrativas desarrolla, se tendría la necesidad de establecer seis sistemas de indicadores: Gestión de producto y el mercadeo, gestión tecnológica, gestión de la producción, gestión de personal, gestión financiera gestión de lo administrativo – contable; amén de indicadores adicionales dependiendo de la identidad de la empresa. Una empresa financiera pudiera establecer un sistema de indicadores de gestión de riesgos de recuperación de los créditos otorgados.

 

Los indicadores son instrumentos de medición de variables asociadas a las metas y ser de cuantitativos o cualitativos; tal como afirma Mora [15]un indicador de gestión es «un tipo de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que un producto o servicio son generados por una organización, el valor del mismo es el resultado de la medición y constituye un punto de comparación referido a la desviación respecto a una meta asociada», a partir de la cual deben tomarse medidas preventivas o correctivas.

 

5.2. – TIPOS Y CATEGORÍAS DE INDICADORES.

 

El propósito general de los indicadores es contribuir a que la organización transite el camino programado. En el contexto orientador de los objetivos, un indicador puede ser de proceso cuando pretende medir qué sucede, o de resultados si se refiere a las salidas del proceso. Pueden clasificarse también como de eficacia si mide el logro de los resultados propuestos, o de eficiencia si señala cómo se hicieron las actividades y el rendimiento de los recursos utilizados. En el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir los requerimientos del cliente beneficiario del proceso para comparar lo entregado contra lo esperado.

 

Ilustrando con una empresa de remesas familiares, las categorías de los indicadores pudieran ser: 1. – Cumplimiento, se relacionan con el grado de consecución o término de tareas y trabajos: entrega de las remesas a los destinatarios; 2. – evaluación, señalan el rendimiento de una tarea, trabajo o proceso: Evaluación del proceso de atención a clientes; 3. – eficiencia, muestran la actitud y capacidad para realizar una tarea, trabajo o proceso: Atender cada cliente lleva 20 minutos; 4. – eficacia, se refieren al logro del objetivo o propósito: grado de satisfacción de los clientes en relación a las remesas; 5. – gestión, valora la actividad de la gerencia y coordinaciones en cuanto al desarrollo de acciones, actividades y tareas concretas en concordancia con las programadas y planificadas.

 

6. – EL ANÁLISIS DEL CONTEXTO.

 

Administrar o gestionar una organización implica mirar oportunamente a su interior pero también “hacia afuera”, hacia lo que sucede en su entorno o contexto y seguir su evolución, con el fin de reaccionar y ajustar apropiadamente los objetivos. El contexto, está constituido por un conjunto de variadas fuerzas relacionadas entre sí, frente a las cuales no se puede ejercer influencia significativa; él introduce un grado importante de incertidumbre y complejidad sobre la acción que debe ser examinado y comprendido para asegurar el éxito de la misma.

 

Analizarlo obliga a considerar métodos y dispositivos apropiados de gestión del entorno que informen, procesen la información, la traduzca en acciones y permita reaccionar rápidamente ante los cambios e impactos de otras organizaciones y de fenómenos como las condiciones de la clientela y otros beneficiarios, las necesidades de alianzas y procesos de intercooperación e integración, las fortalezas de la competencia, el desarrollo del Internet y las redes sociales, las incidencias inflacionarias, las injerencias de los gobiernos, entre otras, sin este análisis sería imposible construir los escenarios propios de la planificación estratégica.

 

Según Licha, ese análisis en sí mismo es una herramienta clave de la gerencia “porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las políticas, programas y proyectos sociales, identificándose así las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecución – con – éxito de los mismos. También porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u organización”[16].

 

Ella afirma que este análisis se basa en dos premisas básicas:

 

“1. – El contexto externo a la acción estratégica (diseño e implementación de las políticas, programas y proyectos sociales) está constituido por una amplia y compleja gama de factores incontrolables que pueden influenciar dicha acción y determinar en última instancia su éxito o fracaso.

 

2. – El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en su naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua reconceptualización y revisión de la acción estratégica”.

 

Agrega que su viabilidad depende de la validez del supuesto de disponibilidad de información considerada “estratégicamente importante” que “el concepto pilar del método es la definición de “contexto” que entenderemos como el “ambiente externo a la organización”.

 

6.1. – ÁMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA.

 

Según Stoner, el ámbito de acción de una organización es directo e indirecto; es directo cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno más cercano como los asociados o accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, otras cooperativas, instituciones financieras, grupos especiales de interés, medios de comunicación, etc., sobre las que se puede ejercer alguna influencia; el indirecto estará ocupado por competidores, gobiernos otras instituciones.

 

GRÁFICO N° 24. ÁMBITOS DE ACCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.

 

Fuente: Stoner, J. Administración. McGraw – Hill, 5ª Ed. México. 1995

 

6.2. – ETAPAS DEL ANÁLISIS DEL CONTEXTO.

 

Según Licha las etapas de un análisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, son:

 

“ Identificación de las fuerzas del entorno próximo y remoto: Tiene como propósito determinar las fuerzas del entorno que podrían afectar el desempeño del programa o de la institución en un horizonte de mediano y largo plazo. Se procede entonces a identificar las variables que integran las fuerzas del entorno próximo y remoto, de acuerdo a la clasificación presentada anteriormente. Se hace un listado lo más exhaustivo posible de las variables que integran cada conjunto de fuerzas.

 

 – Identificación de las variables clave: Se identifican las variables clave, es decir, las variables determinantes del éxito o fracaso de la institución en el largo plazo. Dichas variables se eligen de acuerdo a un conjunto de criterios como los siguientes: relación directa con el éxito de un determinado curso de acción, significativo nivel de impacto sobre otras variables y relativo nivel de incertidumbre (determinado por el análisis de complejidad y estabilidad antes sugerido).

 

 – Recolección y análisis de información relevante: Se recaba la información requerida para el análisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los resultados.

 

 – Identificación de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente cada una de las oportunidades identificadas y también cada uno de los riesgos encontrados, describiendo su fuente y naturaleza, así como su posible impacto en caso de materializarse.

 

 – Elaboración del pronóstico y supuestos: Se describen las tendencias de las variables principales sobre la base de premisas importantes y fundamentadas.

 

 – Elaboración del informe de resultados: Se elabora el informe de resultados del análisis del entorno, que incluye un análisis de las fuerzas del entorno próximo y remoto, la evaluación de oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de las tendencias y las premisas básicas que le sirven de apoyo. Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de conceptualización de la estrategia organizacional”.

 

Otra visión que complementa este análisis es la de los interlocutores o stakeholders, entendiendo por estos a los individuos, grupos u organizaciones que tienen influencia sobre una organización o son influidos por sus decisiones e incluye a los accionistas o asociados, directivos, cuadros gerenciales, empleados, proveedores y clientes. Sin dudas este análisis es cada vez más complejo, no es fácil descubrir los cambios que pueden incidir en lo planificado, en la organización misma en sus grupos de interés.

 

7. – LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COOPERATIVA(RSCoop).

 

El conjunto de problemas sociales afecta las sociedades en sus más diversos niveles lo que genera presiones sociales que obligan a buscar salidas a problemas ante los que las empresas no deben mantenerse al margen. Si se considera que la función básica de toda empresa es crear valor en sus procesos respondiendo a las demandas de sus miembros y la sociedad, generándoles beneficios, de las magnitudes de las respuestas ante “lo social” dependerán sus impactos en el crecimiento económico y hasta en el aumento de su competitividad, protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente y los intereses de esos interlocutores.

 

Por ello, tanto los empresarios como los asociados a las OESs se convencen cada día más de que el éxito de sus organizaciones debe relacionar la maximización de los beneficios económicos y laborales con un apropiado comportamiento responsable ante la sociedad; comprender esto es indicador de la existencia de inquietudes sociales y se estaría en presencia de la Responsabilidad Social (RS). Desde esta perspectiva, desde la aprobación de la ISO 26.000 esas acciones sociales, están cobijadas con las siglas de Responsabilidad Social Organizacional (RSO) y en el caso concreto de las cooperativas se reconoce como RSCoop.

 

7.1. – LA DIMENSIÓN ÉTICA Y LOS VALORES EN LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES.

 

El Libro Verde de Bruselas definió la RSE como

 

“La integración voluntaria, por parte de las organizaciones, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”.

 

Por su parte, para la Organización Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés) la definió así:

 

“son las acciones de una organización para asumir su responsabilidad por los impactos que sus actividades tienen en la sociedad el ambiente; las cuales deben: Ser consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible; estar basadas en el cuidado ético y cumplimiento con las leyes aplicables e instrumentos intergubernamentales; y estar integradas en las actividades cotidianas de la organización”[17].

 

Ella puede entenderse como la decisión voluntaria de los responsables de una empresa que, conscientes de que pueden contribuir a enfrentar problemas societales y hasta contribuir con el desarrollo sustentable de su espacio vital, enfrentándolos, integran sus operaciones normales con las preocupaciones sociales y ecológicas de sus interlocutores, desde su propia ética, con sus valores, principios y códigos, asumiendo compromisos públicos, creíbles y transparentes, con sectores de la propia empresa y de la sociedad, acompañando a esos sectores en la superación de sus problemas y mejoras de sus ambientes con acciones que superen las básicas del negocio.

 

La RS de cualquier empresa se inicia con acto mismo de su constitución su primera responsabilidad es justamente con sus fundadores. En misma medida en que la empresa crece, esa RSE se expande sus ejecutivos, empleados, clientes comunidades. En los últimos años las variables la RSE se han ido integrando a las del Desarrollo Humano.

 

Para toda empresa es necesario fomentar la transparencia en: 1. – Códigos de conducta; 2. – Normas de gestión; 3. – Medición, elaboración de informes y validación; 4 – Etiquetas o información sobre los productos; y 5. – inversión social. Como señala Daniel Gertsacov “la responsabilidad social implica ser eficiente, cumplir con la ley, ser ético e integrar proactivamente a sus stakeholders”[18].

 

GRÁFICO N° 25. ÁMBITOS DE IMPACTOS DE LA RS.

Fuente: Jörg Andriof & Chris Marsden. Corporate Citizenship Unit; Warwick Business School UK

 

Los impactos del Balance Social son de tal magnitud que ciertos medios empresariales y gubernamentales hablan del Triple Balance, entendiendo como tal, según el Libro Verde mencionado, la evaluación que deben realizar las empresas sobre su funcionamiento general considerando su contribución combinada en la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el capital social; en resumen, el Triple Balance buscará medir las utilidades y costos incurridos por la empresa en lo económico, lo social y lo medioambiental.

 

7.2. – HACIA UNA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA RS. LA ONU Y LA RSE.

 

Existen acuerdos internacionales y marcos comunes para fomentar la dimensión global de la RSE. Entre los primeros resaltan las directrices de la Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) para las empresas multinacionales, que constituyen el conjunto más exhaustivo de normas acordadas internacionalmente sobre las actividades de las multinacionales; también algunas normas fundamentales de trabajo de la OIT.

 

Los marcos comunes por su parte, tienen por objeto definir prácticas y principios básicos; entre ellos destacan: Investors for Africa, World business at the global level, Council for Sustainable Development y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

 

Efectivamente, hasta la ONU, consciente de la necesidad de orientar la realización de procesos de responsabilidad social por parte de las empresas, se interesó en esta problemática y su Secretario General Kofi Annan anunció durante el Foro Económico Mundial celebrado en Davos en enero de 1999, el Pacto Mundial: Liderazgo empresarial en la economía mundial.

 

Los principios de ese Pacto Mundial son nueve:

 

 – En el campo de los Derechos humanos: 1. – Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional; y 2. – Evitar verse involucradas en abusos de los derechos humanos;

 

 – En el campo de las Normas laborales: 3. – Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; 4. – La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio; 5. – La abolición efectiva del trabajo infantil; y 6. – La eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación.

 

 – En el Medio Ambiente: 7. – Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales; 8. – Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y 9. – Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.

 

El Pacto agrupa empresas, asociaciones internacionales de trabajadores y organizaciones no gubernamentales con organismos de las Naciones Unidas y otras instancias para fomentar la colaboración y crear un mercado mundial más equitativo con cabida para todos[19]. Su objetivo, según Annan, es que la adopción de valores y principios compartidos den un rostro humano al mercado mundial.

 

7.3. – NORMAS INTERNACIONALES.

 

Desde hace algunos años, la preocupación por atender los requerimientos de la RSE ha impulsado intereses mundiales. Las menciones a la ONU y al Libro Verde corroboran ese interés, también lo corroboran la Norma SA 8.000 y la Norma ISO 26.000 de Responsabilidad Social (Oct. 2010), ambas son protocolos voluntarios que ameritan sistemas de verificación que garanticen condiciones laborales mínimas y acciones efectivas de las empresas en las sociedades.

 

 – La Norma SA 8.000 sobre los Derechos Humanos. Es una norma impulsada por la Social Accountability International (SAI), organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo, implementación supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables. Se sustenta en los estándares internacionales de Derechos Humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño.

 

Sus principios se basan en los derechos humanos que toda sociedad civilizada debe garantizar y que, por consecuencia, las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna proyectada en el bien común. Son nueve, tienen relación con la prohibición del trabajo infantil; el trabajo forzoso; la seguridad y salud de los trabajadores; libertad sindical y derecho a la negociación colectiva; jornada laboral y salarios justos; eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma.

 

 – La Norma ISO 26.000 de RS. Iniciada su elaboración por la ISO en el 2005 y culminada y aprobada en octubre 2010, pretende ser una guía, de aplicación voluntaria, con pautas de actuación, entre otras cosas, para todo tipo de organizaciones en diversas áreas relacionadas con la responsabilidad social como el medio ambiente, los derechos humanos o los derechos de los consumidores. Esta ISO amplía la RS a todas las organizaciones, no solo a las que tienen “carácter empresarial”.

 

Sus objetivos son:

 

– “Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS.

 

 – Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos los accionistas y grupos de interés, incluyendo a los gestores, a quienes quizás recalcará su confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación confiable de los compromisos y actividades relacionadas a RS.

 

 – Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y económico.

 

 – Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones adicionales por parte de ISO”.

 

7.4. – ACCIONES SOCIALES Y VOLUNTARIADO.

 

Si bien cumplir obligaciones legales como crear empleos o asignar salarios mínimos o apropiados al personal de una empresa, aplicar debidamente las leyes sobre el ambiente laboral, pagar impuestos oportunamente, u otras obligaciones establecidas por leyes o decretos, por ejemplo, ciertamente son acciones de responsabilidad ciudadana pero no deben considerarse como de RS ya que para ello se hace necesario sobrepasar lo legal con una dosis de voluntariedad. En otras palabras, la RS trasciende lo legal y solo será tal si, por influencia de los valores y principios éticos de quienes la ejecutan, son voluntarias.

 

La acción voluntaria, aparte de conceder condición de RS a las acciones ejecutadas, constituye una forma de establecer relaciones asociativas para el bien común; debe ser parte activa de una empresa y de la sociedad es una expresión en la que se dona tiempo y habilidades, en lugar de dinero o recursos materiales, en cuyo caso sería solo una acción filantrópica.

 

Al insertarse los nuevos conceptos de desarrollo sustentable o sostenible, las concepciones sobre las acciones de RS se redimensionan, superando lo filantrópico exigiendo mantenimiento en el tiempo y posibilidad de medición en ese lapso temporal, por ello, para quien esto escribe, quien realiza una acción de RS dona tiempo y habilidades y espera al menos esa permanencia y posibilidad de medición. Al esperar esos elementos, quien se involucra en una acción voluntaria la entiende como un hecho social recíproco, responsable y comprometido, en la que la gratuidad de la acción potencia la ciudadanía de lo voluntario.

 

Como planteamiento inicial se manifiesta que las empresas que pretenden ser socialmente responsable deben establecer condiciones que permitan al empleado vincularse a la labor social y proyectar la imagen corporativa sin actuar bajo la lógica de la eficiencia lucrativa. Siendo así, un eje fundamental de la RS lo constituye la inserción activa y voluntaria de las(os) trabajadoras(es) en las acciones sociales que ellos mismos propongan, facilitadas por ciertas condiciones acordadas con la empresa para legítimamente registrarlas en el Balance Social.

 

7.5. – LA INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE (ISR).

 

Sin dudas, la RSE conlleva la aplicación de recursos por la empresa a los objetivos establecidos para responder en lo social. Esa Inversión, como toda actividad estratégica empresaria, debe determinarse considerando: 1. – Las áreas sociales donde existen mayores necesidades de intervención; 2. – La realidad de los actores afectados por los problemas que se desean ataca; 3. – Las condiciones propias de la misma empresa: valores, actividades e intereses, ubicación; y 4. Las garantías de sustentabilidad en el tiempo de las acciones emprendidas.

 

La IRS está siendo altamente considerada por las agencias de calificación, consultores independientes o departamentos de bancos de inversión, que establecen criterios e indicadores para calificar los factores generadores de las ventajas competitivas y del éxito empresarial de las empresas socialmente responsables.

 

Con el objeto de fomentar la sensibilización en materia de ISR, varios Estados han adoptado disposiciones legales que obligan a sus empresas a revelar y de qué manera, los factores sociales, medioambientales y éticos en sus decisiones de inversión. En el caso de los fondos de pensiones, se les exige cada vez mayor información sobre las empresas en las que invierten y éstas consideran ventajoso publicar datos sobre sus resultados sociales y medioambientales.

 

7.6. – LA RS COMO ELEMENTO DIFERENCIAL PARA LA COMPETITIVIDAD.

 

Alguien afirmó que “Una organización que funciones sobre valores y principios claramente definidos y compartidos por sus miembros y que, adicionalmente, muestre preocupación por los problemas de la sociedad y contraiga compromisos para superarlos, añade un valor excepcional a sus actividades e imagen”. Sin duda alguna ese valor redundará en la conservación de los actuales clientes y en la consecución de otros, amén de la satisfacción adicional que la pertenencia a ella proporciona a sus directivos y empleados.

 

Las empresas socialmente responsables: 1. – Crean un seguro, agradable y motivante ambiente de trabajo; 2. – garantizan fuertes lazos con sus stakeholders; 3. – incrementan el valor propio y el de sus stakeholders en mercados que aplican rangos éticos; 4. – prueban la eficiencia de su gerencia; 5. – en algunos casos y en ciertos países se benefician de regímenes impositivos especiales y de obtención de créditos con mayor facilidad ante ciertas instituciones; y 6. – contribuye a formar y mantener un alto perfil empresarial.

 

Definitivamente, ellas agregan valor social a sus actividades y ese valor debe ser evaluado y complementario de sus balances económicos. Como toda inversión, la social, debe ser objeto de monitoreos, seguimientos y evaluaciones que garanticen sus impactos en correspondencia con las condiciones mencionadas. Un instrumento fundamental en este proceso es el Balance Social o Memoria de Sostenibilidad como comienza a denominar al Balance Social en Europa.

 

El enfoque que subyace es el de la aplicación de los principios de RSE debe rebasar las obligaciones legales de las empresas.

 

7.7. – LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COOPERATIVA (RSCoop).

 

Para las cooperativas la RS no es un simple “condimento de lo empresarial”; ellas nacen con una RS pre – establecida: Superar el problema por el cual sus fundadores la constituyeron que, por definición de cooperativa, es de carácter colectivo y amerita el concurso de la totalidad de los afectados, por lo que esa RS debe insertarse en las actividades estratégicas y cotidianas y potenciarlas.

 

Una cooperativa debe asumir su RS de manera plena y transparente, que sea del conocimiento de todos sus asociados y cercanos para involucrarlos voluntariamente en sus acciones sociales, provocando sinergias y mejores impactos. Al incluir lo sustentable en la relación, se resalta que la especificidad local, regional, nacional y hasta mundial, juega papel preponderante en la RS, cooperativa que desee ser exitosa en sus acciones sociales debe dotarse de apropiados instrumentos de gestión como el Balance Social Cooperativo (BSCoop).

 

La RSCoop es inherente a la doble condición de Asociación – Empresa, por lo que lógico es suponer que este rasgo obliga a realizar una suerte de doble balance, el de la asociación y el de la empresa, en ambas esferas se prestará especial atención a la aplicación de los valores y principios y a otros aspectos cotidianos y legales que afectan su funcionamiento en las tres dimensiones del BS desde la doble dimensión Asociación – Empresa, considerando que debe superar sus obligaciones operativas y legales de manera siempre voluntaria ya que la RS se inicia donde termina la obligación legal.

 

En lo interno, desde la perspectiva de la Asociación deberán observarse las acciones relacionadas con la organización y funcionamiento, particularmente las condiciones socio – demográficas de los asociados, los procesos formativos como asociados y ciudadanos; la democracia interna y la Información y participación otras como la caracterización sociodemográfica como género, nivel educativo, carga familiar; programas sociales internos como vivienda, alimentación, cultura y deporte, planes vacacionales y recreación, educación formal de hijos de trabajadores; salud y servicios médicos; programas de jubilación otros.

 

En la Empresa es más difícil verificar, auditar si se quiere, la aplicación de los valores y principios pero debe hacerse; se prestará atención a las condiciones de trabajo y Relaciones Laborales de los asociados y trabajadores contratados; Capacitación y Adiestramiento; Higiene Ocupacional y

Seguridad Industrial; entre otros aspectos.

 

Ambas dimensiones deben prestar atención al entorno y lo ambiental en aspectos como calidad y servicios y garantía de calidad de los productos y servicios prestados; relaciones interinstitucionales; procesos de integración e intercooperación; actividad gremial; programas sociales e inversión social dirigida a la comunidad; voluntariado; donaciones con criterios de reciprocidad; y medio ambiente y programas ambientales, entre otros.

 

Es fundamental que a efectos de una mejor RSCoop, ellas constituyan una instancia específica que dependa de la Asamblea y no de las vicisitudes de los consejos de administración, con su respectivo presupuesto de inversión social; su ubicación en lo estratégico permitirá que sus orientaciones funcionen a manera de cascada hacia los otros órganos de gobierno y la empresa concediendo direccionalidad a los programas en los diversos niveles de la cooperativa.

 

La RSCoop tiene tres ámbitos definidos de acción:

 

1. – El Ámbito Interno. Se centra en la relación de la empresa con sus trabajadores, directivos y accionistas así como los proveedores y clientes. En él se evalúan aspectos como la caracterización sociodemográfica de la fuerza de trabajo, las condiciones laborales y de organización y representación del personal, los programas de salud ocupacional y de servicios sociales para los trabajadores y sus familiares otros indicadores de importancia referidos al desarrollo del personal y su participación e integración en la empresa.

 

2. – El Entorno o Ámbito Externo – Societal. Considera las relaciones de la empresa con su ambiente externo directo y comprende aspectos como la calidad e impactos de sus servicios y productos, las relaciones interinstitucionales las acciones en beneficio de las comunidades aledañas y de la sociedad en general.

 

3. – El Ámbito Ambiental – Ecológico. Está referido a las acciones de la empresa y de sus actores en el ambiente ecológico de la propia empresa y el que la rodea. En un sentido amplio, este ámbito abarca las relaciones e implicaciones ecológicas nacionales y mundiales.

 

7.8. – EL BALANCE SOCIAL COOPERATIVO (BSCoop).

 

Es un documento que refleja el grado de responsabilidad social de una empresa frente a la sociedad por lo que también es un instrumento de gestión ya que permite planear, organizar, dirigir, registrar, controlar y evaluar cuantitativa y cualitativamente la gestión e inversión social en los ámbitos interno, externo y medioambiental de la empresa; en el caso de las cooperativas adquiere nombre propio: BSCoop..

 

Entre otros, sus objetivos son: 1. – Facilitar la planificación, organización, dirección, ejecución, control y registro de las acciones de RSE de la respectiva empresa proporcionando apropiadas ventajas competitivas; 2. – Definir, reorientar actualizar políticas y programas de RSE; 3. – Facilitar el monitoreo de programas y acciones sociales, así como analizar la efectividad de las inversiones sociales; 4. – Mejorar la imagen y reputación de la empresa; y 5. – Informar adecuada y transparente a otras empresas, al Estado, a la opinión pública a los propios clientes, acerca del desempeño social de la empresa.

 

En algunos países sirve como instrumento idóneo de apoyo a solicitudes crediticias, exoneraciones impositivas otras gestiones, al mostrar que la empresa supera las expectativas económicas de sus propietarios y realizar diversos aportes a sus stakeholders y a la sociedad: es socialmente responsable.

 

Lo ideal es que toda cooperativa posea una Unidad de Responsabilidad Social que formule estrategias e impulse acciones de RSCoop y formule el BSCoop, contando para sus actividades con un porcentaje fijo de los excedentes obtenidos más una partida presupuestaria adicional con base en los programas sociales formulados.

 

8. – ROLES DE UN ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE EMPRESAS SOLIDARIAS.

 

VER PLAN DE CARRERA

 

La mejor manera de presentar los roles en la gestión de una cooperativa, es a partir del organigrama; se tendrían los siguientes:

 

1. – Asociado. Ser asociado es ser empresario; concede el derecho a participar en la asamblea y ocupar o elegir a otros en los cargos que en ella se asignen. Esta condición permite decidir sobre los lineamientos estratégicos de la organización y enterarse de cualquier información que en ella se genere; también participar en la modificación del estatuto y los reglamentos.

 

GRÁFICO N° 26. POSICIONES OCUPABLES POR UN ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE COOPERATIVAS.

 

 

2. – Miembro de la Instancia de Educación. Permite asumir roles diferentes que irían desde la coordinación de la misma u otro que por decisión se le asigne; participaría en los planes formativos y de capacitación que se promuevan así como en los sistemas de información que pudiesen implantarse.

 

3. – Miembro de la Instancia de Control. Permite asumir roles diferentes, desde su coordinación a otros. Participaría en los planes de auditoría, monitoreo y control de gestión, de lo operativo, financiero y contable por lo que debería perfeccionar previamente los conocimientos en estas áreas. Puede asistir a reuniones del Consejo Directivo con derecho a voz.

 

4. – Miembro del Consejo Directivo. Pertenecer a ella es ser directivo, miembro del gobierno cooperativo; se pueden ocupar los cargos de presidente, vicepresidente, secretario, tesorero o solo de director, dependiendo los estatutos.

 

5. – Gerente o coordinador. Coordinar los esfuerzos para convertir los sueños de la asamblea y del consejo directivo en realidades; implica pertenecer al gobierno corporativo y garantizar la operatividad integral de la empresa sobre la base de conciliar los objetivos estratégicos con las funciones administrativas.

 

6. – Coordinador de funciones o áreas. Se es responsable de garantizar el funcionamiento del área respectiva aplicando en ella el proceso administrativo integralmente con sus respectivos indicadores de gestión sin olvidar la necesaria interrelación con otras áreas.

 

7. – Operador de funciones o áreas. Apoya el funcionamiento del área respectiva aplicando en ella subprocesos administrativos e indicadores de gestión.

 

8. – Administrador. Es un cargo específico que concede dinamismo a las actividades cotidianas de la organización. Salvo disposiciones en contrario, es responsable de relaciones con proveedores y clientes, con bancos y otras instituciones, de pagos, cobranzas, proporciona al contador la información que genera.

 

9. – Contador. Cargo específico responsable de registrar la totalidad de las actividades administrativas – financieras con la finalidad de mantener el sistema contable al día y a partir de ellos elaborar los estados financieros.

 

10. – Apoyos externos. Desde fuera de la cooperativa, como asociado o especialista en alguna área, como voluntario o percibiendo honorarios, o desde la perspectiva de supervisión o apoyo de de un organismo de integración, se pueden apoyar diversas área operativas con investigaciones, informes o exposiciones.

 

11. – Responsabilidades específicas. Por disposiciones estatutarias o creación de nuevas actividades como la administración de un fondo específico, coordinar o impulsar actividades de RS, u otras, es posible desempeñar diversos papeles en la asociación o la empresa.

 

12. – Combinación de las anteriores. Puede combinar varias de las funciones anteriores dependiendo de las limitaciones estatutarias y reglamentarias y de la ética; por ejemplo, no pudiese ser miembro del Consejo Directivo y de la unidad de control al mismo tiempo; tampoco debería ocupar cargos de control al dejar un cargo en el Consejo Directivo pues al realizar el control posterior a las actividades del cargo que desempeño, estaría auto – controlándose: “cobrando y dándose el vuelto”.

 

Como se observa, las actividades que pudiese desempeñar un asociado en la gestión de su cooperativa son variadas.

 

 

 

 

 

 

Notas.

[1] Ver Serrano Uribe, Rymel (1997). Valores y principios cooperativos. Serie Divulgativa Coopdesarrollo 2. Documento de Internet Nº 28. Cepac – UCV. Fondo Documental Virtual. Bajado de la Web

[2] Lafleur, Michel (2002). “Estrategia y personalidad cooperativas; primera modelización. En el proceso estratégico en las organizaciones cooperativas”. Proyecto de Formación en Gestión y desarrollo de las Cooperativas en América Central. Serie de Cuadernos Pedagógicos. Universidad de Costa Rica – Universidad de Sherbrooke. Editorama S.A. San José, Costa Rica.

[3] Dante Cracogna (2003). Los desafíos del Buen Gobierno Cooperativo en un contexto globalizado. Presentación en el 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. Cepac – UCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31/10/2003. Caracas

[4] Dávila L. de G., Ricardo. (Coordinador) et Al. (2004) Informe Final del Comité Académico: “Éxito e innovación en la gestión: Las cooperativas como agentes del desarrollo local “. Unircoop. Nodo Andino.

[5] Koontz, Harold & O’Donnell, Ciril (1965) Administración.México. Editorial Mc Graw Hill.

[6] Eckles et Al. (1982). Administración. Curso para Supervisores. Editorial Limusa. México.

[7] Dale, Earnest (1965) Management. Theory and Practice. Nueva York. McGraw Hill.

[8]Stoner, J. Administración.Ob.Cit.

[9] Drucker, Peter (1964). La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aire. Editorial El Ateneo.

[10] http://www.cohan.org.co/

[11] Newman, W. H. (1968) Programación, Organización y Control. Bilbao: Ed. D

[12] Koontz, Harold (1964). Elementos de Administración. México. Ed. McGraw – Hill/Interamericana de México.

[13] Menguzzato, Martina (1993). La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management. Valencia. Ed. Euroed,

[14] Amat, Joan Ma. (1992). El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A.,

[15] Mora, Antonio (s/f). Nuevas Herramientas de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. 1era Edición. Editora Gestión 2000. España.

[16] Licha, Isabel (2000). El Análisis del Entorno: Herramienta de la Gerencia Social. Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo (INDES).

[17] ISO. Recuperado de www.iso.org/wgsr

[18] Daniel Gertsacov (2002). En PDVSA y FONCIED: 2001. Citado por Clemy Machado de Acedo et Al. Balance Social para la Empresa Venezolana. Modelo de la Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS).

[19] Unglobal Compact. (s/f). Recuperado de www.unglobalcompact.org

 

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