ECONOMÍA Y ORGANIZACIONES UN BINOMIO INSEPARABLE.

 Prof. Oscar Bastidas-Delgado.

Universidad Central de Venezuela (UCV).

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La economía real se moviliza a través de un proceso definido comúnmente en tres grandes etapas configurando una suerte de cadena de valor: Producción ↔ Distribución ↔ Consumo: sobe esas etapas básicos los autores agregan consideraciones en función de visiones y contextos, en todo caso, sería un error no considerar que la economía es una actividad humana no realizada en abstracto; las concretan personas que acoplan esfuerzos y recursos en aras de lograr objetivos definidos, es decir, las concretan a través de organizaciones.

 

Elgue por ejemplo conceptualiza la actividad económica como referida “a la proyección del hombre sobre la naturaleza para posibilitar su subsistencia y al intercambio o distribución de bienes y atención de servicios para satisfacer necesidades humanas sin subordinación a otras motivaciones”[1],

 

Singer, a propósito de la EPS ecuatoriana resume la economía como

 

“ … el sistema de instituciones, valores, normas y prácticas que organizan los procesos de producción, distribución, circulación y consumo dentro de una malla de relaciones de cooperación de los trabajos humanos entre sí y con la naturaleza, y cuyo sentido es la reproducción y desarrollo de la vida. Es decir, la generación de las condiciones materiales para el sustento o la subsistencia de todos, y la reproducción intergeneracional ampliada de la vida[2].

 

Para él se trata del Sumak Kawsay[3] como forma de vida que implica orientar el sistema económico sobre cuatro equilibrios: de los seres humanos consigo mismos; entre los seres humanos; de los seres humanos con la naturaleza; y entre las comunidades de seres humanos. Para hacer efectivos estos equilibrios, según Singer, se requiere una adecuada institucionalización de lo económico.

 

Es de precisar que sobre la cadena de valor de las actividades económicas se superponen organizaciones constituidas expresamente para realizar las actividades inherentes a sus infinitos eslabones. Significa que cada vez que se hable de economía en este documento, el dúo Economía – Organizaciones se entenderá como dos caras de la misma moneda, simbiosis indivisible en las que las organizaciones poseerán identidades propias, rasgos que las caracterizan y permiten diferenciarlas de otras. En resumen, cada economía proporciona sus propios sesgos a las organizaciones que la desarrollan

 

Como se observó, emprender como sinónimo de enfrentar situaciones y transformar realidades no es un proceso fácil, obliga a alinear personas y recursos en función de objetivos, en otras palabras, constituir una organización; de allí la importancia de este punto, todo emprendedor debe conocer qué son las organizaciones y cómo funcionan pues además de diseñarlas, debe gestionarlas.

 

Este punto aborda la problemática de las organizaciones como sinergias de procesos para facilitar la comprensión de la gestión, y construye una definición operativa de organización; explica el proceso administrativo y las funciones administrativas como procesos estructurales de las organizaciones, construyendo en su caminar varias definiciones operativas como poder, democracia, participación, modelos participativos, modelo burocrático y autogestión, lo que facilita explicaciones posteriores acerca de las organizaciones de las tres economías del presente documento.

 

2.1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SINERGIA DE PROCESOS.

 

La gestión puede entenderse como toda acción referida a la realización de trámites o logro de cosas; también se puede entender como el conjunto de acciones desarrolladas en la conducción humana de personas y recursos para lograr objetivos en un periodo determinado. Ambas acciones implican gestión, pero este texto lo focaliza como el proceso continuo mediante el cual una persona o grupo humano se orienta a sí mismo y a otras personas en la aplicación de recursos financieros y materiales para el logro de objetivos establecidos con relativa estabilidad de las relaciones entre las personas y los recursos durante el lapso establecido.

 

Ese conjunto de relaciones personas – recursos – objetivos – tiempo, pre-configura las organizaciones; la manera natural de aproximarse a ellas y a su gestión, es indagando en sus claves de funcionamiento: sus procesos.

 

Gestionar cualquier organización implica revisar su origen, particularmente las necesidades o problemas que la originaron, sus productos y servicios, sus miembros y recursos, beneficiarios, tecnologías, procesos administrativos y contables, disposición e intereses de los involucrados, relaciones y alianzas e impactos socio-económicos entre otros aspectos. Entre esos elementos existe una lógica secuencial así: Antecedentes → Constitución → Puesta en marcha → Funcionamiento → Resultados → Realimentación del proceso.

 

Como toda acción humana una organización estará marcada por los valores y principios de sus fundadores. La manera como se configure el inicio marca en mucho su desarrollo; al analizar el origen de las organizaciones Jaroslav Vanek[4] individualiza cinco modalidades, son:

 

1.- La constitución espontánea. La organización es constituida ex profeso y voluntariamente por personas que actúan ante determinados problemas o necesidades.

 

2.- La constitución inducida. Se crea con la ayuda de entes externos generalmente ante necesidades extremas de sus potenciales beneficiarios. Sucede con variados programas sociales que impulsan fundaciones, organizaciones no gubernamentales, asociaciones, cooperativas, u otras, quedando ellas en manos de las personas o entes fundantes.

 

3.- La reorganización amigable. En este caso una empresa en funcionamiento se reorganiza con el consenso de las partes. Son varios los casos en que los propietarios han envejecido sin formar generación de relevo y acuerdan esta reorganización con los trabajadores.

 

4.- La reorganización agresiva. Los trabajadores imponen la conversión mediante acciones de presión como huelgas o control obrero, hasta la conversión definitiva. En varios casos reciben apoyos políticos y hasta económicos de sindicatos y gobiernos.

 

5.- La quiebra. Los trabajadores recuperan la empresa asumiendo su gestión y hasta la propiedad. Esta modalidad ha tomado fuerza en los últimos 30 años, numerosas empresas se han convertido en cooperativas en Argentina, Brasil y otros países o han pasado a sus extrabajadores mediante formas jurídicas especiales como las sociedades anónimas laborales españolas.

 

Este esquema requiere ser reformulado a la luz de los cambios mundiales y regionales; sin duda que la vertiente constitutiva que se utilice tendrá peso en el desenvolvimiento ulterior de la organización. Constituir una organización y por cuál camino conducirla, es una decisión política de fundadores conscientes de lo que desean con ella. La organización constituida debe ser competente en lo interno para funcionar debidamente, y competitiva en lo externo para ocupar espacios en sus beneficiarios y en la sociedad, impactos, así como nichos de mercados si fuese un propósito.

 

Pero analizar el funcionamiento de una organización no es tarea fácil, menos sin rudimentos de la Teoría Administrativa, sin ella toda organización sería vista como una “amalgama de cosas indiferenciadas” lo que impediría captar sus esencias y fundamentos. Si a la deficiencia teórica se agrega la intención de comparar varias, el proceso se haría más complejo.

 

Para superar estas limitantes, quienes han analizado el fenómeno organizacional han atribuido nombres y conceptos a cada “cosa”, considerándolas variables organizacionales, definiéndolas y determinando sus roles en las organizaciones, facilitando así posibles comparaciones ya que esas variables están presentes en cualquier organización sea ésta una bodega, una oficina gubernamental, una empresa petrolera, o una cooperativa. Un experto en gestión de debe dominar la totalidad de estas variables.

 

Solo con un cuerpo coherente y universal de conceptos e ideas que tengan por objeto el estudio de las organizaciones tanto en su dimensión interna como en las relaciones que establece con el resto de la sociedad, es posible explicar su funcionamiento. Como se afirmó, la Teoría Administrativa se ha nutrido fundamentalmente de experiencias de grandes corporaciones privadas, básicamente del mundo occidental y en menor medida de las públicas, lamentablemente casi nada sobre las OES.

 

Las organizaciones no son inermes, se debaten entre modelos extremos: 1.- El modelo burocrático con relaciones altamente jerarquizadas, estructuradas a manera de escalera, lo que les concede una imagen piramidal; y 2.- El modelo autogestionario, con poder compartido igualitariamente entre sus miembros al poseer forma de moneda, concéntricas en cuanto al poder ubicado en el centro y todos sus miembros a la misma distancia de él y horizontales por no existir jerarquías entre miembros.

 

Entre ambos extremos existen intermedios como la coinfluencia, la participación en lo operativo, los círculos de calidad, la cogestión parcial o total y la participación accionaria entre otras. En este panorama jugará papel importante la forma jurídica que se adopte: compañía o sociedad anónima, empresa pública con forma de compañía, asociación, mutual, cooperativa, fundación, sociedad civil, u otra.

 

También importará el tipo de relación que la organización entable con comunidades y otras organizaciones: gremiales, intercooperación, clúster, asociaciones, o de integración como federaciones, uniones, centrales, etc. La comprensión de estas relaciones amerita una “Visión de Entorno” que permita calibrar impactos en la sociedad: proveedores y clientes, sistemas impositivos, competencia, oportunidades, amenazas, u otros, que apuntalarán sus alianzas y acciones de Responsabilidad Social Organizacional entre otros aspectos.

 

2.1.1.- Lineamientos estratégicos.

Un factor clave de de toda organización son los lineamientos estratégicos. Éstos, que de manera incipiente deben preverse antes de ponerlas en marcha y revisarlos cada vez que las situaciones cambien, son fundamentales para la gestión ya que son las pautas que regirán la actividad cotidiana, entre esas pautas se encuentra la participación como eje básico de toda OES.

 

Ellos deben formularse con la mayor participación de quienes tienen en sus manos el poder real de dirigirla, es decir, por los miembros del gobierno corporativo. Se estructuran en cuatro componentes, a partir de ellos se formula el Plan Anual de Gestión y el Sistema de Indicadores de Gestión: los lineamientos sientan bases también para el Plan de RS y su respectivo Balance Social.

 

Son los siguientes.

 

– Valores. Actúan como pautas de conducta, junto a los principios son claves entre los elementos de la Identidad Organizacional.

 

– Misión. Sintetiza la naturaleza de la organización, sirve de marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercado opera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de clientes pretende satisfacer, productos con sus propiedades y cómo se actuara.

 

– Visión. Es la visualización de la situación que la organización pretende lograr en un horizonte algo lejano, normalmente 5 años. Expresa la imagen-objetivo a lograr a partir de la Misión. Debe corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil, atractivo y mejor.

 

GRÁFICO N° 02. FORMULACIÓN DE VALORES, MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

 

No es casual entonces que el dúo Misión-Visión y los valores organizacionales ocupen roles claves en la definición de los lineamientos estratégicos de cualquier organización moderna, sea una bodega, una empresa petrolera, un ministerio, una fundación, una cooperativa o una empresa familiar. Definidos estos elementos se definen los objetivos estratégicos.

 

– Objetivos Estratégicos. Son aquellos de los cuales dependen la vida, desarrollo y muerte de la organización. El primero es darle vida a ella, constituirla en asamblea, el último es cerrarla; entre ambos se encuentran los relativos al funcionamiento vistos desde su mayor nivel. Ellos obran a manera de cascada concediendo direccionalidad a la totalidad de los niveles organizacionales; por eso deben establecerse como un sistema y lograr que la totalidad de los activistas encaminen sus acciones con apropiado monitoreo de los niveles superiores de coordinación. Son base de los planes tácticos o funcionales y estos a su vez de los planes operativos; a futuro.

 

En el logro de los objetivos estratégicos jugarán importante papel los estándares que se establezcan, de ellos se desprenderán indicadores que permitirán monitorear situaciones y verificar cumplimientos por los responsables de las unidades y de la organización como un todo.

 

2.1.2.- Sistemas o esferas organizacionales.

 

Se entiende por sistema todo conjunto de elementos con funciones específicas, ordenados e interrelacionados como ente único en función de un objetivo determinado. Bajo el entendido de que una organización como conjunto complejo de procesos es un sistema en sí misma, compete a su poder originario o grupo fundador, diseñar las unidades para su funcionamiento; la agrupación de actividades y tareas en unidades es el proceso de departamentalización.

 

Las bases para establecer las unidades deberían estar definidas en el plan organizacional o de negocios; definidas las unidades, el grupo fundador debe asignarlas a personas escogidas sobre perfiles de cargos mediante delegación de actividades, constituyéndose así tres sistemas o esferas claramente diferenciados presentes en toda organización, sea piramidal u horizontal.

 

Las tres esferas son:

1.- El sistema estratégico de toma de decisiones, o esfera política. Está integrado por los niveles estratégicos y es responsable de formular los lineamientos estratégicos. En él se concentra el poder máximo de la organización gracias a la simbiosis de la propiedad formal de la organización con “la propiedad” de las decisiones estratégicas. Por ser estratégico, su horizonte de trabajo es de largo plazo, mayor de un año; en ese sistema radica la gobernabilidad de la organización para ello formula objetivos, políticas y toma decisiones estratégicas

 

Está constituido por la asamblea de accionistas si se trata de una organización de capital; los consejos de accionistas y el de trabajadores si es una organización cogestionaria; o la asamblea de asociados o de trabajadores si es una OES u organización autogestionaria.

 

2.- El sistema operacional o esfera tecno-funcional, tecno-administrativa o de la división del trabajo. Compuesto por las unidades de ejecución de actividades y tareas, concentra las actividades básicas organizacionales y es responsable de las denominadas operaciones básicas o tareas cotidianas de la empresa. Trabaja sobre un horizonte temporal de corto plazo y está generalmente constituido por los comités o unidades operativas.

 

3.- El sistema gerencial o esfera de la coordinación. Suerte de intersección de los dos sistemas mencionados; juega a manera de “bisagra” responsable de que la esfera operativa convierta las decisiones estratégicas en hechos. Su horizonte de trabajo es un año y su espacio está ocupado por las juntas directivas, consejos coordinadores o de administración y la gerencia, gerencias o coordinador o coordinadores, con o sin participación, según el caso. Una completa explicación sobre el funcionamiento de esta bisagra como núcleo básico de las cooperativas la presenta el profesor Ricardo Dávila de la Universidad Javeriana, ver punto 07 sobre las bases para la identidad de las OES.

 

Este trío de sistemas es atravesado por los procesos de información resultantes de la interacción: personas ↔ tecnologías ↔ sistemas de información ↔ decisiones ↔ desempeño organizacional; procesos que alimentan las decisiones a partir de la información generada por el proceso administrativo y las funciones administrativas.

GRÁFICO N° 03. LAS ORGANIZACIONES COMO SÌNTESIS DE PROCESOS.

 

2.1.3.- Proceso administrativo y funciones administrativas.

 

Si se acepta que una organización es un todo único e indivisible, un recurso pedagógico sin perder de vista esa integridad, es concebirla como una matriz de doble entrada de ejes o procesos: un eje descendente, el proceso administrativo, y otro que va de izquierda a derecha, las funciones administrativas. Obsérvese el grafico anterior.

 

El proceso administrativo desarrolla cinco sub-procesos que actúan concomitantemente: planificación, dirección, organización, ejecución y control[5] apuntando todos a los objetivos; para Freeman y Stoner, involucra planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros y el empleo de los demás recursos[6]. Sin ser rígidos, estos sub-procesos se corresponde con las esferas organizacionales así: planificación, dirección y control estratégico con la esfera política; control operacional, organización y coordinación con la esfera gerencial; y ejecución con la esfera operativa.

 

Si la organización tiene forma piramidal el proceso administrativo se desarrolla de manera descendente a manera de cascada, constituyendo instancias por delegación y estableciendo responsabilidades. De poseer forma circular, como las organizaciones autogestionarias, ver Gráfico Nº 04, la delegación se moverá como un oleaje desde el centro hacia la periferia. En ambos casos la instancia que delega puede retomar sus funciones a conveniencia, al estilo de un yo-yo; en esta situación juegan papel dos máximas: “la responsabilidad no se delega” y “quien puede lo más puede lo menos”.

 

En cuanto a las funciones administrativas, son cinco que pueden concentrarse en unidades específicas y se desarrollan gracias a una suerte de cadena secuencial con eslabones interrelacionados en la que cada uno sigue al otro: 1.- producto y mercadeo; 2.- producción; 3.- tecnología; 4.- personal; 5.- finanzas; y 6.- lo administrativo-contable[7]; ellas se complementan con otras como comunicación y seguridad, ver gráfico ut supra.

 

Las funciones deben alinearse con los objetivos estratégicos a través del proceso administrativo; por ello, por cada función se planifica, se decide, se organiza, se coordina, ejecuta y controla, lo que concede coherencia a la afirmación de que una organización es un todo único e indivisible.

 

2.2.- HACIA UNA DEFINICIÒN OPERATIVA DE ORGANIZACIÓN.

 

Definiciones existen, pero interesa una operativa que facilite al usuario desplazarse entre las partes de una organización e investigarla o gestionarla dependiendo de sus intenciones. Una aproximación interesante la proporciona Amitai Etzioni al afirmar que son “unidades sociales deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos”; agrega que todas deben poseer tres elementos estructurales básicos[8]:

 

1.- Objetivos preestablecidos. Asignados desde antes de ser constituidas.

 

2.- Uno o más centros de poder. En algún nivel deben tomarse decisiones que orienten las personas y los recursos hacia los objetivos.

 

3.- Capacidad de sustitución de sus miembros. La sobrevivencia dependerá de sucesivas generaciones de relevo, personas diferentes de sus fundadores la proyectarán en el tiempo. Cooperativas dependientes de uno o pocos fundadores tienden a desaparecer en paralelo con estos.

 

Estos elementos son referencias para examinar la dinámica organizacional desde la perspectiva del poder, las decisiones y la participación, pero no son suficientes, interesa una definición que explique “lo organizacional” integralmente.

 

Bernardo Kliksberg, luego de analizar referencias conceptuales como la de Etzioni, Chester Barnard, James Mooney, Chris Argyris, Pfiffner y Sherwood, afirma que una “organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos”, agrega, “no se trata de una simple reunión de individuos o de un plenario de grupo”. Efectivamente, ese “modo particular de vinculación” se establece para lograr los objetivos preestablecidos señalados por Etzioni, pero ello son logrables solo mediante actividades integradas en el proceso administrativo y las funciones administrativas.

 

Kliksberg caracteriza una organización así[9]:

 

“Es una institución social; II. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y racional, y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre los miembros de la organización; III. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo; IV. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización; y V. Sus características, comportamiento y objetivos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio: es determinada por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuye a modelar los rasgos del medio”.

 

Esa caracterización más lo afirmado facilita formular la siguiente definición operativa:

 

Una organización es una institución social caracterizada por un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes en función de lograr fines y objetivos pre-establecidos, compuesta por tres tipos de actividades claramente diferenciadas; estratégicas, de coordinación y operativas, desarrolladas por diferentes estamentos de actores, o por los mismos actores cuando propende a la autogestión, responsables de realizar los sub-procesos administrativos (planificación, dirección, organización, ejecución y control) y las funciones administrativas (mercadeo o servicio, producción u operaciones, personal, financiera, y administrativa y contable, y otras de apoyo), siendo su comportamiento y objetivos profundamente incididos por los valores y principios de sus actores y las características del medio donde se desenvuelve.

Esta definición contribuye a establecer que todo proceso de emprendimiento conlleva la constitución de una organización, así sea ella pequeña o grande, formal o informal; es mediante ellas, que el emprendedor logra sus objetivos. Logrado el objetivo la organización pudiese desaparecer, sería el caso de un grupo de ciudadanos que construye un parque infantil en su urbanización, por ejemplo, o pudiese permanecer en el tiempo; en este caso, si la organización perdura, una empresa de construcción o una cooperativa por ejemplo, quienes la constituyeron serían empresarios.

 

2.3.- TRES PROCESOS CLAVES DE LA DINÁMICA OGANIZACIONAL.

 

Un indicador importante para analizar el funcionamiento organizacional es su capacidad de concentrar o delegar poder; sobre este proceso se teje un juego de exclusión – inclusión que permite elaborar un cuadro de modalidades organizativas según participen o no los activistas en las decisiones, cuadro que pudiese construirse sobre una suerte de continuo que iría desde la situación en la que una sola persona toma las decisiones (nivel participacional cero), caso dictatorial, pasando por grupos cada vez mayores o intermedios, hasta aquel en el que la totalidad de los activistas decide (tope de la escala participativa o cien), caso autogestionario.

 

Tres elementos surgen de estas consideraciones: poder, democracia y participación.

 

2.3.1.- Hacia una definición operativa de poder.

 

Para definir poder debe abordarse el concepto de influencia, ésta se manifiesta en el cambio de conducta de un individuo como resultado de las acciones de otro: influenciar. No obstante, para ejercer la influencia, debe existir algún tipo de poder que confiera autoridad a quien pretenda hacerlo. En tal sentido, el poder es la capacidad de ejercer influencia sobre el otro[10] y el comportamiento del poder varía de un modelo organizacional a otro.

 

Para Ander-Egg el poder es el “dominio, imperio, facultad para hacer o abstenerse o para mandar algo, suprema potestad rectora o coactiva del Estado”[11]; para Stoner es la “Capacidad para ejercer influencias, es decir la capacidad para cambiar las actitudes y la conducta de personas o grupos”[12].

 

Weber lo concibe como “recurso que permite conseguir la obediencia de los demás y la posibilidad de imponer la voluntad en el interior de una relación contra cualquier resistencias, se cual fuese la base de esa posibilidad”[13]. Una definición que se adapta a la intención de este estudio debido a la manera general como se concibe y permitir mayores focos de observación es la de Norberto Bobbio: “la capacidad o posibilidad de obrar, de producir efectos, y puede ser referida tanto a individuos o grupos humanos…”[14].

 

Como se observa, los autores apuntan a concebirlo como la capacidad de ejercer influencia, de cambiar las actitudes y conductas de las personas considerando el respeto mutuo, obediencia, jerarquía y división de trabajo.

 

Herramientas claves del poder son las decisiones. Ellas, según Gibson y Donnelly, son “los mecanismos organizacionales con los cuales se intenta alcanzar un estado deseado”[15]. Stoner y Wankel, señalan que la toma de decisiones “describe el proceso en virtud del cual un curso de acción se selecciona como la manera de sortear un problema concreto”, mientras que Arboleda, la define como el empleo de “…los distintos elementos, conceptuales, técnicos, físicos y humanos, necesarios para alcanzar una meta debidamente seleccionada. Esto involucra entonces la fijación y la búsqueda de estados superiores de actuación, el análisis de su viabilidad y la selección de la o las alternativas más apropiadas”[16].

 

La toma de decisiones variará en función del estilo gerencial que se adopte. En las organizaciones burocráticas, por ejemplo, negadoras de todo tipo de participación, quienes detentan el poder lo concentran en determinadas unidades con la finalidad de controlar desde ellas la totalidad de la organización. Al actuar con esa intención establecen una departamentalización extrema, suerte de parcelas que, “con pisos, techos y paredes”, limita la visión de los subordinados reservándose ellos la visión integral de lo que sucede en la organización. Para esos poderosos, la organizacional piramidal es la idónea, ellos se ubican en la punta superior y desde allí deciden prácticamente todo.

 

Quienes deseen romper la estructura piramidal burocrática deberán iniciar por las parcelas mencionadas pudiendo lograr desde simples “erosiones o fracturas” hasta la abolición total; las magnitudes de transformación de la estructura piramidal burocrática serán proporcionales a que la participación de los interesados sean en las decisiones operativas, en el nivel de coordinación o en el estratégico.

 

La participación en las decisiones será entonces el proceso que permitiría superar la condición burocrática. A mayor participación de activistas mayor democracia; en tal sentido, la democracia genera espacios de libertad para la acción de los trabajadores en diferentes niveles y modalidades; en una cooperativa por ejemplo, los grados de democracia deben establecerse permitiendo libertades individuales para la creatividad sin vulnerar jerarquías previas de instancias como la asamblea.

 

De lo señalado pudiera construirse la siguiente definición operativa de poder:

 

Capacidad que tiene un individuo o grupos de individuos de influir en las decisiones de otros o de una organización para conseguir sus objetivos mediante mecanismos como la propiedad, la información, el liderazgo y los procesos organizacionales.

 

2.3.2.- Hacia una definición operativa de democracia.

 

La discusión en torno a la democracia revaloriza el papel de la participación de los ciudadanos en la toma y ejecución de las decisiones. La participación alude a una acción pluralista que implica una alteración en el flujo del poder al buscar la inserción de la mayoría en dichos asuntos. Cuando se habla de la democracia, necesariamente hay que incluir términos como poder y participación en tanto son elementos que la determinan.

 

Existe una diversidad de definiciones sobre democracia, unas referidas como sistema político de un país y otras vinculadas a una visión más operativa como en el ámbito de las organizaciones. Referida al país puede comprenderse como el “régimen político en el cual el pueblo ejerce la soberanía por sí mismo sin mediación de un grupo representativo (democracia directa) es un estilo de vida donde está presente la libertad de expresión y de culto garantizándose todos los derechos del pueblo”[17].

 

El Diccionario Rioduno de Sociología la entiende como una forma de vida social basada en libertad e igualdad, la forma en que el poder ejercido se deposita idealmente en el pueblo, como máximo ostentador de poder[18]. Para Ander-Egg, democracia es el “gobierno del pueblo y para el pueblo”[19]. Omar por su parte la entiende como doctrina y como sinónimo de participación al afirmar que ella es “Doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo” y es “Participación del pueblo en la acción gubernativa por medio del sufragio y del control que ejercen sobre lo actuado por el gobierno”.

 

Ambas perspectivas, la del país y la operativa organizacional, se vinculan porque poseen principios comunes como por ejemplo, que las decisiones de la mayoría prevalezcan sobre la minoría como lo señala Norberto Bobbio “…la regla fundamental de la democracia, es la regla de la mayoría, o sea, la base en la cual se consideran decisiones colectivas y, por lo tanto, obligatorias para todo el mundo…”[20]

 

El mismo Bobbio la concibe como “conjunto de reglas (primarias o fundamentales) que establece quien está autorizado para tomar las decisiones colectivas y bajo que procedimientos”; como se observa, esta definición permite operar a nivel organizacional. Otra definición que permite esa operatividad es la de Joseph: “Método e instrumento institucional para llegar a la toma de decisiones políticas, en virtud del cual cada individuo tienen el poder de decidir a través de una competencia que tienen por objeto el voto popular”[21].

 

Desde una visiòn organizacional la participación en la toma de decisiones es importante; entre otras consecuencias, puede mejorar la calidad y la aceptación de ellas, darle al personal un sentido de posesión sobre ellas, fomentar la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejorar las relaciones interpersonales con los empleados.

 

Obsérvense algunas acotaciones al respecto, tomadas de una investigación sobre participación y gestión democrática de las cooperativas[22]. En cuanto a las cooperativas, Castillo señala que en ellas la democracia se renueva cada día y por ello las demandas democráticas varían, se renuevan, en la medida a que la humanidad asciende nuevos peldaños[23]. Agrega que una finalidad de la democracia es alcanzar una sociedad más justa y solidaria, donde los niveles de bienestar material y espiritual sean más asequibles a los ciudadanos, no puede ser una palabra desprovista de contenidos sino un proceso dinámico y permanente que debe permear todas las actividades de la vida social.

 

En ese sentido debe expresarse en todos los grupos humanos y, de manera más concreta, en los que como el cooperativismo tienen en su origen y en sus postulados filosóficos, una esencia democrática. Cuando se habla de democracia en el movimiento cooperativo debe verse en dos ámbitos: el interno, en el cual se ejercitan los asociados en la práctica de la democracia participativa; y el que está de cara a la sociedad como una propuesta de gestión económica, en la cual, a diferencia del modelo neoliberal, la persona es lo primero.

 

Para Varona, la democracia en la empresa implica “…que se valore la manera de pensar, los sentimientos y los objetivos de los individuos que forman la empresa y que los empleados tengan participación en la determinación de cómo esos objetivos individuales puede conseguirse simultáneamente con los objetivos de la empresa”[24]. Estas consideraciones de Varona involucran la realización de un trabajo enriquecedor, el derecho de libre expresión, la aspiración a una remuneración equitativa, influir en las decisiones referidas a ventas, servicios, ganancias etc., dependiendo de su desempeño.

 

De lo señalado e intentando actuar metodológicamente en las organizaciones cooperativas, la investigación construye la siguiente definición operativa de democracia:

 

Régimen sustentado en normas que establecen las formas de convivencia en una sociedad u organización garantizándose los derechos de los actores mediante la libertad de expresión, de organización y de reunión acompañados de su participación en los procesos de toma de decisiones mediante el consenso y el sufragio.

 

2.3.3.- Hacia una definición operativa de participación.

 

En cuanto a la participación, ella ha adquirido gran interés en las últimas décadas a nivel planetario y particularmente en América Latina. Puede concebirse como una herramienta necesaria para el acercamiento de las personas en la toma de decisiones concernientes al ámbito que las rodea y en los cuales deben tener inherencia, se puede activar a nivel político, comunitario, social y laboral. Implicar a las personas en la toma de decisiones les transfiere poder, la democracia dependerá de los niveles de concentración de poder, de la modalidad participativa que se emprenda dependerán la calidad y pertinencia de las decisiones y transformaciones importantes en las organizaciones y la sociedad.

 

Variados son los conceptos de participación. Una sencilla aunque no por ello sin interés es la del Pequeño Larousse: “Acción y efecto de comunicar, informar, tomar parte, intervenir, o recibir parte en una cosa”. Carmona por su parte la entiende como el “grado de responsabilidad e implicación de un grupo de sujetos con intereses propios en una actividad determinada con el fin de lograr sus objetivos”.

 

Para Berger, participación significa que la gente tenga capacidad de elegir, que tenga influencia real[25], para el Diccionario Enciclopédico Norma Castell participación es una

 

“forma de intervención social que le permite a los individuos reconocerse como actores que, al compartir una situación determinada, tienen la oportunidad de identificarse a partir de intereses, expectativas y demandas comunes y que están en capacidad de traducirlas con una cierta autonomía frente a otros actores sociales y políticos”[26].

 

Conviene mencionar otros conceptos y perspectivas para comprender ciertas ideas en torno a la participación como proceso. Según Acuña, la participación es producto de acciones de liderazgo ejercida por autoridades quienes en forma deliberada y concertada buscan constituir y mantener un sistema social en donde prendan y se plasmen principios democráticos y participativos.

 

Acuña indica además que el sistema de participación supone la existencia de políticas oficiales que la fomenten y respalden de manera formal; señala que una de las formas de identificar la participación en las organizaciones es a través de las siguientes dimensiones:

 

1.- Formal e Informal: la primera a través de normas o reglas acordadas o impuestas y la segunda por consensos establecidos entre los miembros.

 

2.- Directa e Indirecta: la modalidad directa se refiere a como las personas pueden influir y ejercer poder en las decisiones sin intermediarios, la indirecta es a través del nombramiento de representantes para tomar decisiones. Así mismo señala que es común encontrar en las cooperativas ambas modalidades.

 

3.- Acceso a participar en decisiones por medio del manejo de información, de allí que mencionan diferentes formas en que las personas pueden intervenir para adoptar o tomar decisiones, que van desde cuando la persona no se le entrega información anticipada hasta cuando tienen plena autonomía para tomar decisiones.

 

Para Acuña, el proceso de participación es resultante, en última instancia, del tipo de ideología inspiradora del grupo y del liderazgo, es posible distinguir cuatro tipos[27].

 

1.- La ideología democrática, tiende a la plena participación con base en los principios de la democracia ejercida directamente por los integrantes, en la que la moral es lo método para tomar de decisiones y la educación se fortalece gracias a procesos sistemáticos de aprendizaje.

 

2.- La ideología socialista, tiende como meta el cambio revolucionario con base en la liberación económica de los trabajadores a través de la participación en el control de los medios de producción; en ella la educación se define como un proceso de desarrollo de conciencia de los trabajadores;

 

3.- La ideología humanista se concentra en desarrollar la personalidad, la salud mental de los trabajadores, buscando mayor bienestar de las personas gracias a la eficiencia y estabilidad de las instituciones; concibe la participación como el medio para alcanzar el desarrollo. Para impulsar la participación hay que dotar a las personas de oportunidades de modo a que las mismas sean activas, independientes y capaces de auto controlarse.

 

4.- La ideología de la productividad y eficiencia tiende a alcanzar los mejores resultados; para ella la participación es un instrumento que contrarresta los negativos efectos del proceso laboral industrial como la insatisfacción y los conflictos. Las diversas capacidades humanas deben aplicarse a las tecnologías y se apoya en la información y el conocimiento.

 

Sin dudas que la participación es un proceso con bondades organizacionales en el desarrollo humano, social, cultural y político; lógicamente, tiene resistencias y se le atribuyen desventajas para ciertos sectores.

 

Las relaciones entre la participación y el liderazgo también están presentes; para Acuña, son “Producto de acciones de liderazgo por autoridades quienes en forma deliberada y concertada buscan construir y mantener un sistema social en donde prendan y se plasmen principios democráticos y participativos”[28].

 

Una consecuencia casi inmediata de la participación en las organizaciones es que ella “…se encarna en políticas, estructuras y procesos que permiten y estimulan que asociados y trabajadores se involucren de manera efectiva en la operación de la organización.”

 

2.3.3.1.- Una condición: la participación debe ser voluntaria.

 

La participación en las organizaciones se apoya fundamentalmente en la libertad de sus activistas para actuar como equipo por lo que no puede ser impuesta, el ingrediente voluntario es fundamental. Su uso puede ser utilitario si los patronos de empresa o los dirigentes un partido o de una cooperativa, por ejemplo, la utilizan solo para obtener de sus obreros, militantes o “compañeros” las respuestas y acciones que le interesan[29]. Dos interrogantes se imponen: 1.- ¿pueden los patronos o dirigentes imponer sus condiciones y exigir acciones interesadas sin entrar en reales conflictos?; y 2.- ¿pueden los trabajadores, militantes o “compañeros” compartir decisiones que alienten sus propias visiones e intereses?.

 

Las respuestas son obvias. La participación per se, sin objetivos ni dirección puede ser utilizada como comodín a conveniencia de los primeros. Superar esa condición de comodín solo es posible en organizaciones apoyadas en una filosofía de trabajo colectivo y con consenso entre evidentes intereses divergentes. Dilucidar este aspecto es básico para definir la participación y sus modalidades.

 

Pedagógicamente, si se toma como referencia base la organización burocrática, pudiera afirmarse que las modalidades participativas son opciones de cambio que alteran el curso normal de las organizaciones burocráticas. En cuanto a la interrogante ¿dónde se participa?, indudable es que mientras más cercano esté el acto participativo de la esfera política, es decir de las decisiones estratégicas, más trascendente será ella pues de esas decisiones depende la vida de la organización. De dicho se desprende que el acto participativo debe efectuarse sin presiones ni contraprestación; además, debe superar las responsabilidades asignadas, superarlas, agregarle el valor de lo voluntario.

 

Billikoff plantea una categorización de las formas de abordar la toma de decisiones en una organización burocrática que pudiera apoyar reflexiones para comprender la participación[30]: 1.- Comunicación de la decisión, allí el supervisor o coordinador toma la decisión y la comunica; 2.- Venta de la decisión, explica la decisión a sus subordinados a fin de conseguir su aceptación; 3.- Verificación de la decisión, presenta la decisión como una idea e invita a los subordinados a plantear dudas y comentarios para tomar la decisión; 4.- Inclusión en la decisión, se toma en cuenta la opinión, ideas y sugerencias de los empleados pero el supervisor o coordinador toma la decisión; y 5.- Involucramiento en la decisión, supervisor o coordinador transfiere a empleados la responsabilidad de la toma respectiva.

 

Los estamentos sociales de una organización, dependiendo del tipo, son: 1.- Propietarios: accionistas o asociados según el caso; 2.- Directivos; 3.- Gerentes o coordinadores; 4.- Propietarios-trabajadores o trabajadores-asociados; 5.- Asalariados o trabajadores no asociados; 6.- Clientes: usuarios, beneficiarios, consumidores-asociados u otras categorías; 7.- Proveedores; y 8.- Miembros de la comunidad relacionados con las organizaciones. Si los diversos niveles y procesos organizacionales susceptibles de desarrollar participación, se combinasen con esos estamentos sociales, se observaría la complejidad de la participación, sus aristas y modalidades.

 

Varias interrogantes surgen de las posibles relaciones entre estamentos:¿quiénes participan?, ¿niveles y procesos donde se participa?, ¿la participación se realiza mediante canales formales o informales?, quienes participan lo hacen voluntariamente o por obligación de los cargos?, ¿la “participación” es retribuida con salario?. De las respuestas dependerá la condición por la que se participa y si tal “participación” es inherente al cargo y retribuida con salario por lo que no sería participación.

 

Con lo señalado pudiera formularse la siguiente definición operativa de participación

 

Proceso voluntario con connotación histórica y espacial, mediante el cual una persona, grupo u organización, deciden alterar el curso normal de un proceso o una organización con miras a lograr un beneficio y compensaciones equitativas a sus aportes y actividades.

 

2.3.4.- De la organización burocrática a la autogestionaria.

 

Se afirmó la existencia de diversos procesos de toma de decisiones asentados en modelos que pueden ser clasificados en función al nivel de inclusión o exclusión en las decisiones de los diversos niveles de la organización y en tal sentido las áreas de libertad y de poder en ella; también que el comportamiento de los activistas organizacionales respecto al poder variará según la estructura organizacional puesta en marcha, sea una OES o una organización de capital o pública.

 

Al respecto, un analista pudiera imaginar que la participación se mueve entre dos modelos opuestos en muchos aspectos: el burocrático con participación nula o igual a cero (0), y el autogestionario con un grado de participación cercano o igual a cien (100); entre ambos se encontrarán otros intermedios con algo o mucho de participación.

 

2.3.4.1.- La modalidad burocrática.

 

Sobre la burocracia y su definición mucho se ha escrito. Marx hablaba de la burocracia como el cuerpo social del Estado; popularmente se entiende como una organización con mucho papeleo y trabajo atrasado o como el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, en ambas concepciones ella impide soluciones rápidas y eficientes.

 

La Teoría Administrativa la observa como un modelo de organización basado en la adecuación de los medios a los objetivos, es decir, que busca la máxima eficiencia mediante la racionalidad o acoplamiento de los medios a los objetivos. En esta perspectiva Max Weber, estudioso de la burocracia y su organización, opina que la consecuencia de que la burocracia se organice de determinada manera es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros.

 

Algunas características de la organización y el funcionamiento del modelo burocrático son[31]:

 

– Centralización de las decisiones. Las decisiones estratégicas son tomadas regularmente por los propietarios de la organización quienes las centralizan y las delegan a conveniencia.

 

– Jerarquía de autoridad. Los cargos se establecen según el principio de la jerarquía; todos están dispuestos en graduaciones jerárquicas como si fuesen escaleras cuyos peldaños encierran determinados privilegios y obligaciones definidos por medio de reglas limitadas y específicas. Todo cargo está bajo el control y supervisión de un superior.

 

– Carácter formal y descendente de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones son formuladas y registradas por escrito en los niveles superiores que deben, como respuesta de los niveles inferiores, recibir informes de cumplimiento.

 

– Carácter racional, legal y escrito del sistema de normas y reglamentos. Estos instrumentos establecen las pautas de conducta. Son racionales por ser coherentes con los objetivos visualizados; legales por conferir un poder de coacción sobre los subordinados a las personas investidas de autoridad; y son escritos para asegurar una sola interpretación en los integrantes y ante terceros.

 

– Procedimientos estandarizados. Las normas y reglamentos pueden traducirse en procedimientos que dan lugar a formas rutinarias de realizar actividades y regulan la conducta de cada ocupante de cargo, conformando una disciplina objetiva y mesurable de trabajo que permite establecer estándares de productividad.

 

– Impersonalidad en las relaciones. Para este modelo las personas son solo ocupantes de cargos, sustituibles por otras capaces de cumplir las funciones asignadas.

 

– Carácter racional de la división del trabajo. Cada persona concentra sus esfuerzos en las actividades asignadas pues en función de la racionalidad debe establecerse un sistemático reparto del trabajo para alcanzar los objetivos: máxima eficiencia de la organización.

 

– Selección, realizada por niveles superiores al cargo que se ocupa con base en méritos y competencias. Las personas son seleccionadas por meritos y competencias demostrables mediante documentos y constancias provenientes de organizaciones también burocráticas; la selección la realiza una persona o un equipo ubicada por encima del cargo que el o la aspirante ocupará. Ese mismo nivel decide los retiros.

 

– Profesionalización de los participantes. La división del trabajo y el tipo de selección tiende a asegurar que los ocupantes de cargos se desempeñen bien y perfeccionen sus competencias y rendimientos. Varias razones permiten visualizar esa profesionalización: no son propietarios de los medios de producción; se identifican con objetivos establecidos por otras personas; perciben un salario; ocupan un cargo seleccionado por un superior con tiempo indeterminado; la actividad puede ser prevista mediante las normas y los procedimientos.

 

Ante estas condiciones que para Weber proporcionan ventajas al Modelo Burocrático, Merton acota que el modelo tiene disfunciones. Para él, las consecuencias imprevistas o indeseadas de la exageración de esas condiciones del modelo, llevan a la burocracia hacia ineficiencias e imperfecciones, es decir disfunciones, que son desvíos de las características señaladas, algunas disfunciones son:

 

– Exagerado formalismo y apego a las normas y reglamentos. Estos instrumentos se transforman de medios en objetivos en sí mismos adquiriendo carácter de absolutos y de estricto cumplimiento.

 

– Exceso de papeleo. En estas organizaciones todo se escribe lo que puede conducir a un volumen incontrolable de papeles que retardan los procesos.

 

– Resistencia al cambio. Los ocupantes de cargos se vuelven ejecutores de rutinas y ante cualquier intento de cambio pueden percibir peligro para su seguridad y tranquilidad por lo que se resisten por cualquier medio.

 

 – Exhibición de autoridad y poder. En estas organizaciones es visible quienes tiene el poder mediante símbolos: uniformes con estrellas y soles de los oficiales; mayor espacio para las oficinas, vehículos de lujo, mejores salarios, comedores diferentes y otros elementos demostrativos.

 

– Despersonalización de las relaciones. Una visión extrema de esta situación se observa en los ejércitos donde las diferencias entre los soldados y oficiales solo es observable por los símbolos jerárquicos si los uniformes no permiten ver las caras.

 

– Conflictos con “extraños”. Los ocupantes de cargos colocan su atención en “lo interno organizacional”, los métodos y procedimientos, las actividades y tareas asignadas y los estándares ente otros asuntos lo que puede originar numerosos conflictos con aquellos proveedores y clientes que desconocen los “obligatorios” procedimientos de la organización originándose conflictos que pueden ser percibidos por los ocupantes como amenazas.

 

2.3.4.2.- Las modalidades participativas.

 

Como un rechazo al modelo burocrático surgen diferentes propuestas que buscan cambiar su lógica de organización y funcionamiento. Unas es la participación, aquella que propone que las personas interesadas o stakeholders afectadas por una posible decisión, aporten e influyan en ella. El comportamiento del poder en las modalidades participativas varía en función al espacio de libertad otorgado a los diversos actores en la toma de decisiones en los que pudieran entenderse como niveles o espacios de participación.

 

El poder expresado en la democracia adquiere comportamientos distintos en función de su tipo. El desarrollo de la participación ha generado una transición importante entre las modalidades democráticas: representativa, participativa y autogestionaria, pues impulsa la legitimidad del derecho de las personas a formar parte de las decisiones que afectan su vida y su trabajo.

 

Las modalidades participativas pueden ir desde simplemente opinar acerca de un problema e incidir en su posible modificación, hasta aquella mediante la cual la totalidad de los involucrados decide de manera democrática; pudiera establecerse una tipología de las modalidades participativas susceptibles de ser desarrolladas en las organizaciones según sus esferas así:

 

1.- Participación en la asociación o esfera estratégica. Se refiere a las modalidades más importantes y trascendentes de la participación: participación accionaria o en los certificados si es una OES, algunas formas de control obrero y la autogestión propiamente tal.

 

2.- Participación en la esfera gerencial. Impulsa el esquema del compartir: participación en la junta directiva, codecisión o codeterminación, cogobierno, algunas formas de organización matricial, ciertas formas de participación accionaria o en el capital y la cogestión parcial entre otras.

 

3.- Participación en la empresa o esfera operativa. Acá la participación se inscribe en el esquema de la subordinación pues dependerá siempre de una instancia superior. Comprende las siguientes modalidades: coínfluencia, participación en los beneficios, participación en la actividades, dirección por objetivos, círculos de calidad, algunas formas de control obrero, otras.

 

No viene al caso desarrollar a profundidad cada una de estas modalidades, se presenta una reseña de las más utilizadas, caracterizando la autogestionaria por constituir la ideal de toda OES para impulsar una verdadera opción de cambio societal.

 

– Coìnfluencia. Constituye la modalidad más sencilla y fácil de instrumentar. Permite que cualquier persona relacionada con una organización (directivos, trabajadores u otras), influya en los procesos, decisiones y ambiente de trabajo mediante el aporte de sugerencias o propuestas con determinados propósitos; pudiendo recibir compensaciones apropiadas si sus propuestas impactan favorablemente la organización, un medio son los buzones de sugerencias.

 

– Participación en las operaciones. Esta modalidad está referida a la injerencia que voluntariamente y a manera de valor agregado pueda realizar cualquier actor en la organización; esta modalidad clasifica como subordinada pues puede ser eliminada o modificarla por simple decisión de instancias superiores.

 

– Grupos autónomos de trabajo. Son equipos de trabajo orientados a conseguir un propósito común con delegación de poder suficiente para tomar decisiones con respecto a los métodos, procedimientos y normas que rigen la ejecución del trabajo; funcionan en los niveles operativos de la organización, adoptan roles con flexibilidad de acuerdo a las necesidades de avance hacia sus metas en un clima de respeto y confianza.

 

– Círculos de calidad. Están integrados por actores voluntarios de una misma área de trabajo que persiguen identificar y solucionar dificultades vinculadas a la productividad, las condiciones de trabajo y situaciones contingentes, formulando propuestas que harán llegar a los directivos, quienes tomarán la decisión. El número ideal de participantes es de siete a quince, pudiendo participar el respectivo supervisor o coordinador, su implantación obliga a un estilo participativo de dirección; si bien se iniciaron en empresas japonesas, su método de trabajo ha sido adoptado por numerosas organizaciones.

 

– Control obrero. Se entiende como una intervención de los obreros organizados en la gestión parcial o total de las empresas. A primera vista puede aparecer como: 1.- más sencilla que la cogestión, simple derecho de observación de los trabajadores sobre algunos aspectos empresariales como los estados financieros para verificar si la empresa puede o no aumentar sus salarios; y 2.- como un proceso conflictual, especialmente durante huelgas, que arranca concesiones de trabajo al sector patronal al tomar los trabajadores la empresa y ponerla en marcha sin su consentimiento.

 

Esta modalidad puede constituir el primer paso para presionar a ciertos gobiernos para que declaren de utilidad pública ciertas empresas de capital que serían recuperadas vía cooperativa como en Argentina o como en Venezuela donde grupos de trabajadores impulsados por intereses políticos pro-gubernamentales, tomaron empresas para resultar copropietarios de ellas, junto al Estado, en una mal llamada cogestión mediante una cooperativa cuando realmente fueron simple procesos de participación accionaria.

 

– Participación accionaria o en el capital. El eje central es involucrar a los trabajadores en la obtención de resultados de calidad. Esta modalidad permite influir en una organización cualquiera mediante la adquisición de títulos de capital (acciones, certificados u otros, dependiendo de la forma jurídica) permitiendo a sus poseedores participar en la gestión y los beneficios, en proporción al capital poseído.

 

Ejemplos interesantes de participación de “extraños” en el capital de las cooperativa se observan en España, donde, con motivo de la incorporación de ese país a la Unión Europea, las cooperativas debieron aceptar inversiones de no asociados para fortalecerse en lo económico a cambio de una participación proporcional en la decisiones empresariales, siempre que no rompiese el funcionamiento democrático. Esa experiencia influyó en la redacción del principio cooperativo de la Gestión Democrática al permitir que cooperativas de grados superiores al primero, estén también “organizadas de forma democrática”, obviando la igualdad de derechos de voto.

 

– Cogestión. Esta modalidad se refiere a la participación de los asalariados en la gestión de la empresa con base en el reconocimiento mutuo del capital y del trabajo. Este reconocimiento mutuo hace que las partes compartan la gestión de manera igualitaria en cargos estratégicos, de coordinación u operativos siendo por ello parcial o total. Para que exista efectivamente es necesario un poder efectivo de intervención de los trabajadores en las decisiones superando los derechos de información y de consulta. Un país que ha basado su estrategia de desarrollo en la cogestión es Alemania[32].

 

En el mundo de las OES la cogestión ha de considerarse allende al sentido tradicional de gestión trabajadores-patronos; funcionaría también como gestión compartida entre cooperativas y otras cooperativas o sectores, por ejemplo: cooperativa – cooperativa, cooperativas – municipios, cooperativas – asociaciones, cooperativas-otras empresas; etc.

 

2.3.4.3.- Hacia una definición operativa de Autogestión.

 

El término autogestión se ha convertido en suerte de comodín para explicar innumerables actividades y procesos que muchas veces no tienen que ver con su esencia. Ya en 1977 Yvon Bourdet, profesor de la Escuela de Altos Estudios de Ciencias Sociales de París, advertía acerca de su indiscriminado uso pues servía tanto para referirse a planteamientos teóricos sobre un socialismo posible, pasando por los procesos de la Yugoslavia de Tito y de la Argelia post-francesa, hasta a la organización de un grupo de presos para limpiar una cárcel o poner en marcha un comedor[33].

 

En esa amplitud se consiguen intentos generales y sencillos como este de Albert que la define como la “influencia en la toma de decisiones proporcional al impacto que esas decisiones tienen sobre uno”[34]. También pudiera entenderse como el proceso democrático en el cual los afectados e interesado por resolver un problema toman decisiones en asambleas u otras instancias colectivas a razón de una persona un voto. Un error frecuente es confundirla con autofinanciamiento lo que no significa que una organización autogestionaria no pueda recurrir a empréstitos o recibir donaciones[35].

 

Ese uso indiscriminado ha influido en el logro de una definición universal.

 

El carácter de la autogestión variará según el ámbito en el cual se pretenda desarrollarla, jamás sería igual en una organización o localidad que un país, en cuyo caso pudiera adquirí condición de revolucionaria. Del nivel de aplicación dependerán los términos, sería simplemente micro-autogestión o autogestión si se desarrolla en una organización, autogestión local de ser en una localidad o región y autogestión plena si se trata de un país. Para algunos autores y activistas, incluyendo al autor de estas líneas, ese es el nivel en que alcanzará su pleno desarrollo.

 

En cualquiera de estos ámbitos la autogestión debe cumplir ciertas condiciones, en ello existe consenso:

 

1.- Objetivos claramente compartidos.

2.- Identidad fortalecida por valores y principios.

3.- Ingreso y retiro voluntario.

4.- Aportes económicos similares para ingresar, en lo posible.

5.- El trabajo aportado es determinante.

6.- Régimen de propiedad variado.

7.- Los actores son considerados por su condición humana, no por lo aportado.

8.- Selección sobre condiciones humanas, por personas del mismo nivel que ocupará quien ingrese.

9.- La instancia decisional fundamental es la asamblea de todos como espacio democrático de decisión.

10.- Gestión democrática con descentralización extrema: una persona un voto.

11.- Quienes deciden también ejecutan, lo que implica rotación vertical entre la esfera estratégica y la operativa disminuyendo y hasta eliminando las jerarquías.

12.- Rotación entre actividades de coordinación y operativas: gerencia participativa.

13.- Rotación en las actividades operativas, rotación horizontal: rompe división del trabajo.

14.- Relaciones personales con base en el conocimiento.

15.- Comunicaciones sin fronteras y en todas direcciones: fluidas, directas.

16.- Búsqueda de la unidad dentro de la diversidad de posiciones.

17.- Normas como instrumentos orientadores; flexibles, no como fines en sí mismas.

18.- Procedimientos operativos flexibles.

19.- Aplicación de excedentes decididos por la asamblea.

20.- Funcionamiento, principios y valores deben trascender a la sociedad.

 

Si se compara estas condiciones con las características del Modelo Burocrático resaltadas por Weber, la modalidad autogestionaria se opone en la totalidad.

 

Con la autogestión se visualiza la propiedad colectiva de las OES, se busca la horizontalidad o disminución de jerarquías, las labores de gobierno se realizan fuera de las horas de trabajo, se pretende que la totalidad de los asociados participe y decida en lo estratégico y lo operativo en igualdad de condiciones, como consecuencia de esa igualdad en el trabajo, la remuneración o distribución de excedentes sea similar para todos.

 

Si se fotografiase el funcionamiento de una que practique la autogestión, se observaría que vista de perfil se vería horizontal y desde arriba circular, parecería una moneda; el modelo autogestionario es el único que presenta estas condiciones.

 

Es plana u horizontal porque no hay dirigentes ni dirigidos, la distancia entre quienes toman decisiones en la esfera política y quienes las ejecutan en la operativa es nula, igual a cero pues son las mismas personas; así, una fotografía proporcionaría un solo nivel funcionando, de allí su horizontalidad. También es circular, si se imagina que en el centro del círculo está el poder y todos los actores están a la misma distancia. La figura circular se refuerza en las propuestas utópicas que conciben las ciudades como circulares con el poder en el centro.

 

GRÁFICO Nº 04.- VISTA CENITAL DE UNA ORGANIZACIÒN AUTOGESTIONARIA.

 

En estas organizaciones, la totalidad de sus activistas se enteran de prácticamente todos los hechos y asuntos, en ellas la transparencia como valor adquiere un alto peso; nadie acepta ser excluido de la información y los procesos, lo que desarrolla el sentido de pertenencia y explica el uso del vocablo “nosotros”. Gracias a la rotación en las actividades se incrementa la calidad en las decisiones: “opino y decido porque estuve en esa actividad, no porque me lo dijeron”[36].

 

En cuanto a un posible dilema poder – propiedad, si bien lo ideal es que quienes conduzcan un proceso autogestionario sean los propietarios de los medios de producción, se encuentran casos de autogestión que funcionan con locales, maquinarias y equipos alquilados o en usufructo, por lo que en ellas no es la propiedad sino el poder lo importante. Obvio que la sustentabilidad será mayor si las organizaciones pertenecen a sus trabajadores.

 

Intentando consolidar lo señalado, se construye la siguiente definición operativa de autogestión:

 

Es un proceso continuo que desarrolla mecanismos democráticos con base en la preponderancia de las personas, del trabajo sobre el capital y, en una descentralización efectiva del poder: cada persona un voto; en el proceso se eliminan los niveles jerárquicos y los tabiques burocráticos de la división tradicional del trabajo mediante rotación de la totalidad de los miembros en los niveles decisorios y en las actividades; debe trascender al resto de la sociedad con su organización, funcionamiento, valores y principios.

 

Esta modalidad se observa en los kibbutzim y en las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela, experiencias en las que los asociados se reúnen en asambleas cotidianas a tomar decisiones que ellos mismos ejecutarán. Por ser las mismas personas las que deciden y ejecutan, no hay distancia entre dirigentes y dirigidos[37].

 

Algunas personas consideran que este modelo es apropiado solo para organizaciones pequeñas argumentando que a mayor número de actores más dificultades para la comunicación y la participación; con los avances de los sistemas masivos de información, computadoras en red, video – conferencias, circuitos regionales cerrados de TV y otros, esas dificultades se superan. Se conocen cooperativas que han celebrado asambleas concomitantes en ciudades diferentes, gracias a estos mecanismos.

 

La autogestión no es fácil de implantar sin voluntad política y sin el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades donde dominan las organizaciones burocráticas. Ella constituye el proceso máximo de participación en una organización o sociedad.

 

2.4.- UNA SÎNTESIS. EL CUBO DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES

 

El enriquecimiento mutuo Teoría Administrativa – Práctica Administrativa ha permitido a quienes tienen a las organizaciones como objeto de estudio y de gestión, acumular conceptos altamente interrelacionados sin los cuales sería imposible comprender la dinámica administrativa: variables organizacionales.

 

Sin olvidar que las variables organizacionales son tan complejas como la realidad misma y que esa complejidad tiende al infinito pues la reciprocidad Teoría – Práctica es creciente, se recurre al recurso pedagógico de intentar representarla mediante la figura de un cubo, aun conociendo la restricción de solo seis caras. En la medida en que las variables aumenten, aumentarán las caras de la figura y ésta pudiere adquirir forma esférica.

 

Las seis caras o planos son:

 

Plano 1: Sistemas o esferas organizacionales. A saber: 1.- El sistema de toma de decisiones o esfera política; 2.- el sistema operacional, llamado también esfera tecno-funcional, tecno-administrativa o de la división del trabajo, que concentra las actividades básicas organizacionales; y 3.- el sistema gerencial o de coordinación, que juega a manera de “bisagra” entre los anteriores. Por convención, acá pudiese considerarse la Responsabilidad social Organizacional (RSO).

 

Plano 2: Proceso administrativo. El cubo considera el proceso administrativos con sus cinco sub-procesos: planificación, dirección, coordinación, ejecución y control.

 

Plano 3_ Funciones administrativas. Son seis: 1.- producto y mercadeo; 2.- producción; 3.- tecnología; 4.- personal; 5.- finanzas; y 6.- lo administrativo-contable[38]; ellas se complementan con otras como comunicación y seguridad.

 

Plano 4: Variables internas. Conjunto de variables con alta pertinencia e influencia en el comportamiento organizacional: valores, objetivos, lucro, poder, propiedad, centralización, jerarquía, autoridad, mando, liderazgo, división del trabajo, comunicación, sentido de pertenencia, cultura organizacional y “otras variables” como comodín para obviar el riesgo de olvidar alguna.

 

Plano 5: Participación. De la posibilidad de participación que posean los miembros de la organización en las esferas de ella surgirán las modalidades participativas y el peso definitivo de la participación de de sus miembros. A este proceso se dedica un capítulo.

 

Plano 6: Relaciones con el entorno. Aborda variables cuyos orígenes e impactos no dependen de la organización salvo en las relaciones que esta pudiere entablar con otras organizaciones; considera competencia, alianzas, acuerdos, intercooperación, integración, bien sea con instancias públicas, de capital, u otras OES.

GRÁFICO N° 05. CUBO DE VARIABLES ORGANIZACIONALES.

El cubo puede utilizarse como herramienta de análisis organizacional jugando a observar los cambios del conjunto al aplicarse a organizaciones específicas y modificarse cada variable o el conjunto de ellas como consecuencia imaginaria de introducir dentro del cubo la organización a estudiar. Las variables consideradas se transformarán en la medida en que cambie la organización objeto de análisis. No será igual en una de comportamiento burocrático que en otra autogestionaria o en la que no busca lucro a la que si lo pretende.

 

Estas variables y otras que pudiesen agregarse, deben ser del conocimiento de cualquier persona que pretenda aproximarse al mundo organizacional; son claves para la comprensión de la identidad organizacional, amoldadas a cada economía en estudio.

 

 

 

 

Notas

[1] Mario César Elgue. El sentido del desarrollo y la Economía Social. http://www.iigov.org/dhial/?p=46_03  Oct.2003.

[2] El Telégrafo. “La economía popular actúa de manera colectiva y responsable”, 29/07/2013 en

http://www.telegrafo. com. ec/economia/masqmenos/item/la-economia-popular-actua-de-manera-colectiva-y-responsable.html.

[3] El “Sumak Kawsay” entendido como «buen vivir», es un concepto surgido de la mitología indígena de los kichwa a propósito del ¿hacia dónde vamos?; para esta comunidad la vida solo es posible si se engrana en su entorno natural y a la felicidad de la sociedad a la que se pertenece.

[4] Jaroslav Vanek, profesor de la Universidad Cornell, autor del libro The participatory economy.

[5] Algunos autores agrupan y denominan estos procesos de manera diferente, Serrano Uribe por ejemplo, los agrupa así: planificación, organización, dirección, selección de personal, y revisión y control.

[6] Ver Edgard Freeman y James Stoner, Administración. Quinta Edición. Prentice Hall Latinoamérica. Ciudad de México.1994.

[7]Algunos autores unen producción y tecnología como función técnica.

[8] Citado por Bernardo Kliksberg. El pensamiento administrativo. De los dogmas a un nuevo paradigma gerencial. Editorial Tesis.12va. Edición. Buenos Aires.1990. p.21.

[9] Ibidem. p.26.

[10] Hampton, David. Administración. McGraw Hill, México 1992.

[11] Ander- Egg, Ezequiel. (1982) “Diccionario de Trabajo Social”. Venezuela Editor el Cid.

[12] Freeman, Edgard y Stoner, James. Ob. Cit.

[13] Weber, Max. ¿Qué es la Burocracia?. Editorial La Pleyade.

[14] Bobbio, Norberto. “El futuro de la Democracia.2004. “. En http://www.franja.ucr.org.ar

[15] Citado por Gonzalo Arboleda. Técnicas de gerencia. Escuela Superior de Administración Pública, Bogotá, 1993.

[16] Ibidem.

[17] Diccionario El Pequeño Larousse.

[18] Diccionario Rioduno de Sociología.

[19] Ander- Egg, Ezequiel. Ob. Cit.

[20] Bobbio, Norberto. Ob. Cit.

[21] Citado por Bobbio.

[22] Ver Oscar Bastidas-Delgado (Coordinador) et Al. Participación y Gestión Democrática de las Cooperativas. Informe Final del Comité de Investigación. UniRcoop, junio 2005.106 págs.

[23] Castillo, Juan. Cooperativismo y Democracia. Fundación Solidaridad. Publicaciones.2004.

[24] Varona, Federico. Nuevas teorías para el nuevo milenio Sobre las formas de trabajo y la Comunicación interna en las organizaciones. Departamento de Estudios de la Comunicación. San José State University. San José, California, USA Comunicación Interna. Noticias, Año XV. N 199 & 200. Mayo y Junio 2000. Madrid, Spain.

En: http://www2.sjsu.edu/faculty/fvarona/NueTeoComIn%20Adecin%202000.pdf p.5.01/01/04.

[25] Citado por Martín Hernández et Al. Sociología para la Empresa. Mc Graw Hill / Interamericana de España, S. A. Madrid, 1994.

[26] Ver Diccionario Enciclopédico Norma Castell (1985). Barcelona. Editorial Norma.

[27] Acuña, Eduardo. Un marco conceptual para el estudio de la participación. Revista Unircoop. Vol.1. Nº 1. p.70- 84. Canadá: Université de Sherbrooke.2003..

[28] Ibidem.

[29] Lo mismo sucedería con el término “solidaridad” cuando ese valor lo exige alguien interesado en determinado tipo de ella, un aporte económico o un apoyo específico por ejemplo.

[30] Billikoff, Gregorio. La Participación y la Delegación. Universidad de California. En: www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro- laboral/7libro/10s.htm.2003

[31] Ver Oscar Bastidas-Delgado. De la organización burocrática a la autogestionaria. Apuntes para una tipología de la Participación en las cooperativas. Nov.2003 pp.14.

[32] Ver Oscar Bastidas- Delgado. La organización de las empresas y la cogestión en Alemania. Cepac- UCV. Cepac- UCV. Centro Documental Virtual.1998.

[33] Ver Alain Guillerm et Yvon Bourdet. Clefs pour l´autogestion. Seghers. Paris 1977.

[34] Ver Michael Albert. Acerca de economía participativa, remuneración justa y autogestión. Comentarios y una entrevista sobre el programa y la visión de futuro de la economía participativa. http://www.zmag.org/Spanish/indparec.htm. Junio 2001.

[35] Ver Oscar Bastidas- Delgado. Autogestión y autofinanciamiento. ¿Términos semejantes?. Documentos del Cepac – UCV. Centro Documental Virtual, Nº 3. Julio 1996.

[36] Opinión dada al autor por un asociado del Kibbutz Ga´aton.

[37] El autor de estas líneas tuvo la oportunidad de investigar en el KibbutzGa´aton los procesos autogestionarios y el trabajo de los voluntarios.

[38]Algunos autores unen producción y tecnología como función técnica.

 

 

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